Система мотивации: пути и методы формирования

2)  возможностью получения образования, дополнительного заработка, участия в общественной жизни т.д.

3)  осуществлением контактов со сторонними организациями, имеющими строго регламентированный график работы,

4)  повышением продуктивности самой работы, осуществляемой в привычной (домашней) обстановке,

5)  уменьшением времени и затрат на транспорт, исключением попадания в дорожные пробки и стрессов, с ними связанных,

6)  соблюдением индивидуальных биологических ритмов, времени труда и отдыха, отсутствием необходимости просыпаться рано и работать до позднего вечера.

Формируя четкую внятную  систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:

- провести исследования  и анализ рынка труда на  интересующем сегменте рынка,

- определить необходимый  и возможный список социальный  льгот, который может быть сведен  в единую систему и должен  положительно повлиять на общую  картину состояния производительности  труда в компании. Причем данная  система должна быть достаточно  прозрачной и понятной работнику  компании,

- по необходимости ранжировать  предоставленные льготы по иерархической  системе предприятия. Чем выше  статус, тем более значимые льготы  могут быть предоставлены,

- комплекс социальных  льгот может быть выборочным  не только по должностям, но  и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько  отличаться по набору социального  пакета, чем административно-хозяйственный  отдел. Это обусловлено разными  уровнями решаемых задач,

- определить источники  финансирования социальных программ, так как система должна функционировать  достаточно четко и носить  регулярный характер.

Говоря о системе мотивации  в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения  эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применения такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника».

Наибольшее распространение  получило применение штрафов по отношению  к сотруднику, получившему замечание  со стороны руководства по организации  труда или допустившему нарушение  трудовой дисциплины. Данная форма  стимулирования труда нашла широкий  отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы  штрафов достаточно проста: если наивысшим  стимулом труда является уровень  оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его  понижения, т.е. штрафы.

Чаще всего штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание  на работу, прогулы и т.д.), небрежное  выполнение своих служебных обязанностей и др. Во многих компаниях, где визуально  контролировать приход сотрудников  на работу невозможно или затруднительно по причине большей численности  персонала, данная задача возложена  на технику. Широко распространена система  компьютеризированного контроля. Так  руководство оперативно получает информацию о прибытии специалиста на работу и может аргументировано наложить взыскание. Данная система так же играет позитивную роль для сотрудника, так как она дает реальную картину  продолжительности рабочего дня  и позволяет в полной степени  контролировать переработку и адекватно  ее оплачивать.

Список проступков, за которые  возможно наложение штрафов, очень  обширен и порой доходит до нелепого. Например, в одной компании существует штраф за игнорирование  корпоративных мероприятий (таким  образом руководство, очевидно, сплачивает коллектив и формирует корпоративную  культуру). Необходимо отметить, что  в своем большинстве штрафы накладываются  обоснованно и выполняют возложенную  на них задачу.

Важным условием эффективной  работы системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обосновано и быть понятным самому работнику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти  руководства, без четкой внятной  системы.

Гораздо эффективнее и  система доплат за работу без нареканий (против системы штрафов). При этом сотрудник получает определенную базовую  зарплату. По итогам определенного  периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как и  в системе штрафов) начисляются  доплаты, например, за отсутствие каких-либо замечаний и взысканий, опозданий  на работу.

Итак, сегодня мотивация  персонала в компаниях занимает большое значение в организации. Система управления персоналом немыслима  без такой важной составляющей, как  мотивация труда. Согласование целей  предприятия и конкретного работника  происходит постепенно в мотивационном  процессе, где работником анализируется  ситуация, средства для получения  результата и сам результат. Мотивы и стимулы побуждают человека к деятельности. Процесс мотивирования  персонала изучается довольно давно. Одним из первых теорий, которые  объясняли природу мотивации, была иерархия потребностей Маслоу.

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Современная  наука разделяет мотивацию персонала  на внешнюю и внутреннюю. Внешняя  и внутренняя мотивация оказывают  большое влияние на деятельность работника. Наиболее эффективной принято  считать внутреннюю мотивацию, но без  внешней системы мотивации (стимулирования) внутренняя большей частью теряет свое значение. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации  и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В  организациях наиболее остро стоит  проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая  свой завтрашний день, старается разработать  собственную систему стимулирования труда персонала.

Руководствуясь основными  правилами формирования мотивации, принципами организации труда службе персонала можно сформировать четкую и внятную систему мотивации  труда. Предприняв необходимые шаги, руководитель компании может создать  у работников положительную мотивацию, что в конечном итоге играет более  эффективную роль в общей системе  стимулирования труда предприятия. Каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания  квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система  мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

 

Глава 2. Организация  системы мотивации на предприятии  

 

2.1 Измерение и анализ уровня мотивации персонала

Исходя из рассмотренного в главе 1 понимания мотивов и  стимулов, а так же соответственных  систем мотивации на практике имеют  место различные их соотношения, определяющие порой негласные правила  управления предприятия.

В данной работе проводилось  измерение и анализ мотивации  работников Открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».

Данное предприятие входит в ассоциацию промышленных предприятий  «Бываловский машиностроительный завод», являясь управляющей компанией. Ассоциация «БМЗ» - единственная на северо-западе краностроительная компания, поставляющая свою продукцию во все регионы  РФ и в страны СНГ. Численность  работников компании ОАО «БМЗ» на настоящий момент составляет 80 человек. Все они из категории инженерно-технических  работников. Предприятие было образовано в период перестройки на основе завода «Ремсельмаш», и, как все машиностроительные предприятия советского периода, долгое время находилось в состоянии  кризиса. Современные тенденции  в управлении персоналом появились  на нем довольно поздно. В настоящее  время остро стоит проблема мотивации  персонала, так как высококвалифицированных  специалистов, работающих в данной отросли на рынке труда, немного. В рыночных условиях требуются профессионалы  краностроения, а для их удержания  и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую  систему мотивации персонала  на предприятии.

Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие  характерные особенности:

ü  чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов, и чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника – тем слабее ее действие и ниже эффективность.

Главная беда российского  работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения  базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это  ощущение основывается на следующих  элементах:

o  На видении отношения работника к труду, выполнения своих задач и функций,

o  На оценке количественных и качественных результатов труда,

o  На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Никто или почти никто  не думал и не хочет думать, что  персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и интересы, что он тоже может  по-своему оценивать адресованную ему  систему стимулирования и пр. На сегодняшний момент в компании необходимо перейти от ощущения мотивационной  среды к ее систематическому измерению  и изучению, и следовательно -

ü  основание мотивации не личные ощущения работодателя, а первоисточник.

Для объективной картины  и получения необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки  данных по изменению уровня мотивации  непосредственно от работников, группы, коллектива.

Главным в этом деле явился индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек  индивидуален и по-разному оценивает  те или иные стимулы. У каждого  свои мотивы. Отсюда

ü  для нахождения контакта нужно построить индивидуальную мотивацию каждого работника

Измерение уровня мотивации  и определение мотивационного баланса  позволило от ощущений перейти к  реальным цифрам. На базе таких измерений  возможно системное формирование мотивационной  статистики персонала и ее изучение. На данном этапе и проводилось  анкетирование по оценке удовлетворенности  рабочим местом.

Работникам была предложена анкета (см. Приложение 3). Главной задачей  анкетирования стояло цифровое определение  индивидуального уровня мотивации  и мотивационного баланса конкретного  человека с учетом ряда факторов:

- условий труда,

- организации труда,

- интереса к содержанию  выполняемой работы,

- психологического климата  в коллективе,

- оплаты труда,

- стиля вышестоящего руководства,

- уровня профессионализма  руководителей,

- возможности самореализации,

- перспектив существования  предприятия.

После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации  как среднеарифметическое суммы  индивидуальных уровней мотивации  работников, составляющих группу:

 

При измерении уровня мотивации  нужно пользоваться строго одной  методикой. Это даст возможность  сформировать в последствие мотивационную  статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения  уровня мотивации и действенности  тех или иных способов стимулирования.

Часто бывает так, что работники  замыкаются и не дают объективной  информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление психологического барьера.

ü  Для исключения искажений, когда картинку рисуют по принципу «Чего изволите?» работу лучше поручить незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.

ü  Оптимальной частотой измерений является интервал 1 раз в квартал.

Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность  способов стимулирования применительно  к выполнению квартальных плановых заданий.

На ОАО «БМЗ» был  проведено исследование уровня мотивации.

Целью исследования ставилось  измерение и оценка уровня мотивации  на предприятии, получение данных от работников об основных желаемых составляющих будущего социального пакета – для  улучшения и формирования системы  мотивации на предприятии, совершенствованию  на этой базе системы стимулирования предприятия.

Дата исследования – 20 марта 2008 года.

Основные используемые методы: анкетирование и математические методы при обработке результатов.

Исследование проводилось  в два этапа. Первый включал измерение  и оценку уровня мотивации работников, второй – получение наиболее желаемых составляющих социального пакета.

В анкетировании приняло  участие 60 человек (75% от общей численности  персонала).

На ОАО «Бываловский машиностроительный завод» существовала традиционная для  российских предприятий система  стимулирования (см. Приложение 2). Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия служила  механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в  случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники  удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая (см. таблицу 2). Измерение уровня мотивации  на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности  работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это  составит порядка 33%.