Система управления мотивации персонала в условиях организации ЗАО «ЗАРА СНГ»

   Проведем анализ ФЗП по отдельным видам оплаты труда и определим их влияние на относительную экономию.

- относительное  отклонение по сдельным расценкам:

?ФЗП_сд = ФЗП^Ф_сд - ФЗП^П_сд*I (2.18)

?ФЗПсд = 1400,0 - 1280,0 * 1,00294 = + 120,352 тыс. руб.

- относительное  отклонение по премии сдельщикам:

?ФЗП_{прем. сд} = ФЗП^Ф_{прем. сд} - ФЗП^П_{прем. сд}*I (2.19)

?ФЗП_{прем. сд} = 184,4 - 160,0 * 1,00294 = +24,471 тыс. руб.

- относительное  отклонение по премии повременщикам:

?ФЗП_{прем. повр} = ФЗП^Ф_{прем. повр} - ФЗП^П_{прем. повр} *I (2.20)

?ФЗП_{прем. повр} = 131,6 - 120,0 * 1,00294 = +11,63410 тыс. руб.

- относительное  отклонение по оплате очередных  отпусков:

?ФЗП_{прем. отп} = ФЗП^Ф_{прем. отп} - ФЗП^П_{прем. отп} *I (2.30)

?ФЗП_{прем. отп} = 108,0 - 110,0 * 1,00294 = - 2,0058 тыс. руб.

- абсолютные  отклонения по отдельным видам  оплаты труда рассчитаны в  таблице 4.5 как разность между  первым и вторым полугодиями  и составляют:

· по повременной оплате труда -19,8 тыс. руб.

· по доплатам за работу в  сверхурочное время +40 тыс. руб.

· по оплате простоев +20 тыс. руб.

· по прочим видам оплаты -2,0 тыс. руб.

БУ: 120,352+24,471+11,634410-2,0058-19,8+40,0+20,0-2= 8,9796

   Относительная экономия по ФЗП вызвана экономией по оплате очередных отпусков, повременной оплате труда и прочим видам оплаты. Также наблюдается перерасход по выплате премий рабочим-сдельщикам на 24,4 тыс. руб. и по выплате премий рабочим-повременщикам в размере 11,6 тыс. руб., перерасход оплаты труда по сдельным расценкам на 12 тыс.руб., доплатам за работу в сверхурочное время на 40 тыс.руб. и за работу по оплате простоев в размере 20 тыс.руб.

   В завершении анализа трудовых ресурсов и фонда оплаты труда необходимо установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда, так как с ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения его оплаты. При этом для расширенного производства необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

   Для оценки соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда, рассчитаем индекс производительности труда (I_ПТ) и индекс заработной платы (I_ЗП).

I_ПТ = ПТ^Ф_ср.г / ПТ^П_ср.г (2.31)

I_ПТ = 1292,92 / 1260,0 = 1,026

Прирост производительности труда составляет 2,6 %

I_ЗП = ЗП^Ф_ср.г / ЗП^П_ср.г (2.32)

I_ЗП = 19,52929/ 19,25 = 1,014

Снижение индекса заработной платы составляет 1,4 %

   Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии при наличии роста производительности труда на 2,6% наблюдается повышение среднегодовой заработной платы, что можно оценить как положительную тенденцию, так как такая динамика способствует повышению мотивации работников.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ЗАО "ЗАРА СНГ".

2.1 Предложения по оптимизации системы стимулирования труда на ЗАО "ЗАРА СНГ".

   Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

   При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

   При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

   Результатом действия системы стимулирования в ЗАО "ЗАРА СНГ" должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом менеджерам нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

   Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

   Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

   Я считаю, что серьезную стимулирующую роль, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

1)организация питания  сотрудников;

2)обеспечение жильем и  льготами по его приобретению;

3)организация медицинской  помощи;

4)социально-консультативная  помощь.

   В магазинах ЗАО "ЗАРА СНГ" труд работников отличается неравномерностью распределения нагрузки в течение рабочего дня, недели, года в связи с колебаниями покупательских потоков. Так, колебания числа покупателей в часы пик могут достичь 50% среднечасовой нагрузки. В отдельных случаях в часы пик нагрузка может составить 70-75% всей нагрузки за смену. Плюс ко всему в часы пик, когда заканчивает работу большинство предприятий и количество покупателей возрастает, выработка продавцов из-за утомляемости начинает резко падать (до 30-40%).

   Можно было бы предложить организовать оплату труда следующим образом. Чтобы основной системой оплаты труда была разновидность сдельной системы - комиссионная. То есть, сотрудники получали бы процент от товарооборота. Сейчас у нас в организации сотрудники получают свой оклад и общий процент от общих продаж магазина. Этот процент у всех сотрудников одинаков. Так как ЗАО "ЗАРА СНГ" характеризуется большим влиянием фактора сезонности. Поэтому размер зарплаты сильно бы колебался от месяца к месяцу. Можно было бы ввести нижний предел заработной платы на случай, если объемы товарооборота сильно снизились, чтобы защитить работников. Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Так же обучение персонала без отрыва от работы стало очень актуально. Возможность повышать уровень профессионализма одновременно выгодно компании и интересно ее сотрудникам, особенно, если новые знания открывают перспективы роста. Однако стремление освоить новые знания присуще и руководящему звену. Поэтому все чаще компании организуют внутрифирменное обучение и для топ - менеджмента.

   В последнее время в практике управления персоналом все больше внимания уделяется проблеме мотивации высших руководителей - топ - менеджеров. Осуществляя общее стратегическое руководство предприятием, его функциональными и производственно-хозяйственными комплексами, топ-менеджер становится ключевой фигурой в бизнесе. Основными задачами топ-менеджера в современной компании являются ее рост и развитие, повышение конкурентоспособности и, как следствие, увеличение рыночной капитализации компании. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

   Главное отличие мотивационных схем, применяемых к топ - менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников компаний - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и

более продолжительный период, за который выплачиваются премии. В современных компаниях переменная часть вознаграждения топ - менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 15-20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и. вынужден идти на большие риски.

   Переменная часть (премии, бонусы, участие в прибыли) непосредственно зависит от результатов деятельности топ-менеджера. В то же время довольно часто бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб длительной перспективе развития компании. Выходом из этой ситуации может быть создание долгосрочных мотивационных схем, предусматривающих выплаты бонусов за проработанное количество времени. Также может быть целесообразным использование нарастающих из года в год процентов, что будет обусловлено продолжением работы в компании. Такие системы позволят топ - менеджерам не менять место работы и сделают слишком дорогостоящим для них уход из компании.

   Отечественная и зарубежная практика хозяйствования современных организаций показывает, что если высшие руководители (топ - менеджеры) получают только оклад, то они не заинтересованы предпринимать действия, направленные на максимизацию цены компании для акционеров. Поэтому для поощрения высших руководителей, предпринимающих действия в интересах, организаций, собственникам предлагается вводить стимулирующую систему вознаграждений, позволяющую топ - менеджерам участвовать в росте благосостояния организации. Такой системой, поощряющей деятельность топ - менеджеров, ориентированной на долгосрочное развитие компании и увеличение ее капитализации, являются опционные программы, которые в настоящее время применяют крупные корпорации Газпром, Татнефть, ЛУКОЙЛ.

   Необходимо отметить, что для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации современного топ-менеджера недостаточно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого материального стимулирования. Так, значительный вес в системе неденежных компенсаций приобретают социальные льготы, предоставляемые компанией, в частности, обеспечение медицинской страховкой, как для самого менеджера, так и для членов его семьи. Здесь может быть целесообразную построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволит максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.

   Одним из важных мотивирующих факторов, влияющих на привлечение руководителей на сегодняшний день, является бренд компании на рынке труда. Это подтверждается результатами исследования, проведенного компанией "Апрайт" в мае 2006 года, целью которого являлось выявление мотивационной политики компаний в отношении руководителей. Всего было опрошено 209 компаний различных отраслей экономики России. Так, согласно данному исследованию, подавляющее большинство компаний (84,8%) считают, что имидж компании влияет на привлечение руководителей. Всего 6,5% компаний считают, что имидж компании не имеет влияния на привлечение руководителей, на их взгляд, руководителей в большей степени мотивируют задачи, которые ставит перед ним компания. 8,8% компаний затруднились ответить на вопрос. Бренд организации, с точки зрения привлечения специалистов, складывается из следующих составляющих: качество продукции, уровень оплаты труда, компенсационный и социальный пакет. Свежей идеей в данном направлении является мысль о соблюдении и культивировании базовых ценностей личности общества (ценность качества, уюта, семейности, надежности, защиты, безопасности) в рамках образа компании.

   По-прежнему актуальными остаются методы нематериального стимулирования лучших руководителей, достигших определенных высот в своей карьере и имеющих высокое вознаграждение. Достаточно сильными мотиваторами для таких руководителей становятся общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и преемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений, возможность карьерного роста, а также возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах, зарубежные стажировки. При этом следует отметить, что уровень материального вознаграждения топ-менеджера должен быть конкурентоспособным.

   Важность нематериальных стимулов подтвердили исследования причин увольнений менеджеров, проведенные рекрутинговой компанией Antal International Россия. Так, на первое место в принятии решений об увольнении (35% опрошенных менеджеров) был поставлен такой фактор, как невозможность карьерного роста. Вторая по популярности причина увольнения - стиль управления в компании, так ответили 18% кандидатов. И лишь на третьем месте среди причин увольнений - недостаточно высокая заработная плата (17%). Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами. Тогда как материальное вознаграждение имеет больший удельный вес при трудоустройстве менеджера на работу.