Система управления мотивации персонала в условиях организации ЗАО «ЗАРА СНГ»

   На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно заменить. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации. При разработке системы мотивации труда важно учитывать, что весь комплекс факторов, составляющих условия трудовой деятельности в единстве материального, морального и социального, должен соответствовать доминирующим потребностям, установкам и ценностям топ-менеджера.

   Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

-во-первых, исходя из описания  трудовых функций в ЗАО "ЗАРА  СНГ" необходимо установить  базовые ставки на основе состояния  рынка труда. Каждый менеджер  или кассир, продавец - консультант  должен иметь у себя не только  описание своих функций, но  и соответствующее описание для  более высокого должностного  уровня;

-во-вторых, необходимо ввести  дополнительные выплаты, прямо  увязанные с достижением плановых  показателей по продаже (целевых  ориентиров);

-в-третьих, можно ввести  специальные бонусы и комиссионные  доплаты.

   Для сотрудников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

   Можно предположить, что если на ЗАО "ЗАРА СНГ" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

   Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень - стимулирование высшего звена.

На ЗАО "ЗАРА СНГ" к  этому уровню можно отнести:

-главного бухгалтера;

-директора магазина;

-менеджера отдела;

   Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых сотрудников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами. Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

   Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная магазином. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если магазин план перевыполняет, то, как следствие этого сотрудникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

   Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая продавцом - консультантом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

   Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

   Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли магазина аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на сотрудников высшего звена.

   Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые "золотые наручники", обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень - сотрудники.

В этой группе можно отнести:

-кассиров;

-продавцов - консультантов.

   Система стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

-мотивация сотрудников  и повышение их ответственности;

-удовлетворение актуальных  или ощущаемые потребностей сотрудников,  включая потребности, касающиеся  безопасности, финансовой помощи  и обеспечения доходов в дополнение  к оплате;

-демонстрация того, как  организация заботится об удовлетворении  потребностей своих сотрудников.

   Для того чтобы у работников был стимул приносить магазину большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей.

   Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

   Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ЗАО "ЗАРА СНГ" будет добиваться более хороших результатов производительности труда.

 

 

 

Заключение.

   Основной целью курсового проекта стало использование наиболее эффективных средств мотивации в ЗАО "ЗАРА СНГ" - способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом. В теоретической части дипломной работы были рассмотрены основные понятия и значение мотивации персонала в современных условиях. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация средств мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на административные, экономические и социально-психологические.

   Исследования проведенные в работе, с целью выявления наиболее эффективных средств мотивации персонала показывают, что наибольший вес имеет материальное стимулирование. Значимыми так же являются нематериальные средства мотивации персонала: корпоративная культура компании, средства коммуникации, социальная политика проводимая компанией.

   Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда в компании. Используемые ЗАО "ЗАРА СНГ" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации персонала ЗАО "ЗАРА СНГ" являются следующие аспекты: низкая эффективность межличностных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость сотрудников почти не поощряются, а часто, наоборот пресекаются. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

   В целом организацию ЗАРА можно охарактеризовать как перспективно развивающуюся торговую компанию.

Литература.

1. А.И. Кочеткова. Психологические основы управления персоналом. Текст - М.: Зерцало, 2004.

2. А.И. Кравченко. Трудовые организации: структура организации поведения. Текст - М.: ЮристЪ, 20014. А.П. Егоршин. Управление персоналом. Текст - Н. Новгород: НИИМБ, 2003. - 505 - 527 с.

3. А.С. Лифинец. Основы управления персоналом. Текст- Иваново.: Дом книги, 2006.

4. А.Н. Соломатин. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Текст - М.: ИНФРА-М, 2002.

5. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. Текст - М.: ИНФРА-М, 2006.

6. В.А. Дятлов., А.Я. Кибанов., В.Т. Пихало. Управление персоналом Текст - М.: "Издательство ПРИОР", 2003.

7. В.П. Галенко., О.А. Страхова., С.И. Файбушевич. Управление персоналом и эффективность предприятий. Текст - М.: Финансы и статистика, 2004.

8. В.Н. Иванов., В.И. Пойрушев., А.Г. Гладышев. Основы социального управления. Текст - М.: ЮристЪ, 2001. 12. В.Р. Веснин. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). Текст - М.: "Юрист", 2004. - 230 с.

9. Д.М. Иванцевич., А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. Текст - М.: Гардарике, 2004.

10. Д.А. Аширов. Управление персоналом. Текст - М.: ТК Велби, 2005.

11. Е.С. Жариков. Психология управления. Текст - М.: Проспект, 2002.

12. И.П. Волков. Руководителю о человеческом факторе. Текст - СПб.: "Питер", 2002.

13. И.Е. Ворожейник. Управление социальным развитием организации. Текст - М.: ЮНИТИ, 2001.

14. М.В. Грачев. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. Текст - М.: Дело, 2003.

15. Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации. Текст - М.: КНОРУС, 2005.