Система управления знаниями предприятия

Четвертая стратегия  направлена на взаимодействие человеческого  капитала и капитала отношений. Она  включает в себя приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Это может происходить разными путями, прежде всего путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих организациях возникает вопрос об увеличении количества сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами.

Любые формы  обратной связи, полученные с помощью  социологических исследований или  путем установления непосредственных контактов, можно использовать для  повышения квалификации сотрудников, а также их готовности ответить на новые запросы потребителей.

Иногда в  рамках четвертой стратегии можно  выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников  организации во внешние структуры. Примером может служить публикация книг различными консалтинговыми компаниями (McKinsey, KPMG, PricewaterhouseCoopers и др.). Открытость, готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствуют тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг в большей мере готовы к их получению. Такие действия также способствуют формированию позитивного имиджа консалтинговой компании.

При реализации четвертой стратегии управления знаниями может оказаться полезным бенчмаркинг — систематический  процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.

Пятая стратегия  направлена на взаимодействие человеческого  и организационного капитала. Она  отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует  построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера здесь можно привести базу знаний консалтинговой компании McKinsey, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. Значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам организации, что и обеспечивает трансформацию индивидуальных знаний в коллективные, позволяет эффективно обучать новых сотрудников на рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает организацию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями. Аналогичные подходы реализованы и в компании Chevron. Здесь имеются база данных о лучших управленческих и организационных решениях, а также ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.

Во всех приведенных  примерах происходит своеобразная конвертация  человеческого капитала в организационный. От индивидуальных компетенций к  внутренней структуре организации  идет поток знаний, который затем  закрепляется в информационных системах.

Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Стратегия имеет дело с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.

В рамках стратегии  осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях. Примером может служить «горячая»  телефонная линия компании Procter & Gamble, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 тыс. телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании. В корпорации General Electric, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей, на дефекты выпускаемой ею техники. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линией» и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено более 1,5 млн. проблем, возникших при эксплуатации техники, производимой General Electric.

База данных о клиентах, построенная на основе эффективно действующих сетей, может  стать важнейшим ресурсом компании. Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара.

В рамках шестой стратегии осуществляется также  сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по производству велосипедов NBIC использует данные о розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса каждой модели.

Седьмая стратегия  направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального  капитала. Как правило, в организации  делается акцент на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Одни организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе; другие - вопросам маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка; третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологии. Лишь немногие организации одновременно рассматривают все аспекты управления знаниями. Среди них компания McKinsey. Одним из свидетельств того, что она осуществляет седьмую стратегию, является регулярный мониторинг интеллектуального капитала.

 

3.3 Предложения по методике оценки системы управления организационными знаниями ОАО «Астраханский ликеро-водочныйзавод».

Для внедрения методики оценки системы управления организационными знаниями, целью которой является стимулирование обмена опытом между подразделениями, необходимо выявить особо важные элементы деятельности общие для всех подразделений.

В результате совместной работы группам сотрудников, представляющих все виды деятельности завода, необходимо составить список из универсальных элементов деятельности, имеющих отношение к любым видам производственных операций.

Примеры таких  видов деятельности:

• поддержание морального духа в коллективе и мотивация персонала;
• эффективное использование энергоресурсов;
• планирование производства;
• вознаграждение и признание заслуг персонала.

Определившись относительно списка общих элементов  деятельности, необходимо разработать перечень из 5 степеней оценки компетенции; первая — самая низкая, последняя, пятая, — должна соответствовать уровню оценки компетенции мирового класса. Каждая следующая степень должна несколько превосходить предыдущую. Как правило, оценка включает две-три переменные.

В качестве примера можно привести степени оценки компетенции в сфере деятельности «вознаграждение и признание заслуг персонала».

- степень 5: все члены коллектива чувствуют, что их вклад в общее дело признается, ценится, вознаграждается.

- степень 4: большинство членов коллектива чувствуют, что их вклад в общее дело признается и достойно вознаграждается.

- степень 3: в коллективе имеется система признания и поощрений, но она применяется непоследовательно.

- степень 2: члены коллектива с трудом прослеживают связь между успехами в работе и вознаграждениями.

- степень 1: члены коллектива чувствуют, что их использовали и обманули.

Здесь фигурируют следующие переменные: «какова связь  между результатами работы и вознаграждением», «насколько последовательна эта  связь», «что при этом чувствуют люди».

Для оценки всех подразделений по всем выбранным  элементам деятельности в соответствии с определенной шкалой необходимо использовать «метод самооценки» - процесс «самоопределения» сотрудников относительно своих знаний и компетенции. В процессе обсуждения сотрудники оценят не только текущее состояние своего подразделения, но и выделят элементы деятельности, которые желательно было улучшить в ближайшие год-два.. Подразделениям необходимо предоставить полную свободу оценки своей компетенции по видам деятельности и свободу выбора того, что именно надо улучшать.

Таким образом, каждое подразделение проведёт процедуру самооценки и получит 2 набора баллов: один — тот, что они имеют сегодня, другой — тот, что они хотят иметь через 2 года.

Для наглядности, результаты оценки можно представить в виде диаграммы. Вертикальная ось диаграммы делится на 5 уровней, от 1-го (базовый уровень оценки компетенций) до 5-го (уровень оценки компетенций мирового класса). Горизонтальная ось диаграммы состоит из списка элементов деятельности (см. рис. 4).

В результате данной методики, обозначится чёткая грань между действительным и желаемым, выявятся области, на которые руководителям соответствующих подразделений необходимо будет обратить внимание. Кроме того, станут заметны подразделения, которые уже обладают более высокой степенью компетенции.

 

Рис. 4. Оценка различных подразделений

 

Собрав воедино  баллы всех подразделений, можно обнаружить некоторые общие тенденции. Затем необходимо создать единую картину компетенций всей организации, которая представляет собой диаграмму «река» (см. рис. 5).

Рис. 5. Диаграмма «река»

 

Границы «реки» — это максимальные и минимальные  оценки компетенций, представленные всеми подразделениями.

Самым ценным с  точки зрения обмена знаниями, считается ширина русла «реки» по каждому виду деятельности ясно указывающая на наличие потенциала обучения внутри ВР, так как знания распределяется неравномерно. Сужение «реки» (например, «Управление внештатным персоналом») означает, что большинство подразделений обладает схожим уровнем компетенций; в то же время существует меньше возможностей научиться чему-то новому у коллег. Максимальная ширина «реки» (например, «Управление резервом запасных частей») свидетельствует о разбросе компетенций, а значит, об огромных возможностях для обмена опытом и повышения уровня знаний. Именно по этим темам следует содействовать проведению конференций внутри организации, обмену опытом среди коллег и созданию интеллектуальных активов.

Диаграмма «река» представляет собой целостную оценку деятельности предприятия. Она говорит руководителям подразделений о том, насколько хороша или плоха по сравнению со всеми остальными работа его подразделения. Однако существенным недостатком данной диаграммы является то, что она не показывает руководителю подразделения, к кому он должен обратиться за помощью.

Ответ на это  вопрос дает диаграмма, получившая название «лестница». На вертикальной оси данной диаграммы откладывается степень компетенции того или иного подразделения, а по горизонтальной оси разрыв между существующей и желаемой степенью компетенции (см. рис. 6).

 

Рис. 6. Диаграмма «лестница»

 

Подразделение А обладает высокой степенью компетенции (4) и желает преодолеть разрыв в 1 единицу, т.е. надеется достичь 5-й степени. Подразделение В обладает низкой степенью компетенции (1), но ставит перед собой амбициозную цель — подняться на 3 пункта, т.е. добраться до 4-й степени. Наконец, подразделение С обладает компетенцией 2-й степени, но не собирается ее улучшать, поскольку данный вид деятельности не имеет для них приоритетного значения.

Такое отображение  степеней компетенции в сочетании  с их приоритетностью облегчает для подразделения процесс поиска другого подразделения, у которого они могли бы поучиться, — в данном случае это подразделение А.

Диаграмма позволит выявить разные зоны внутри диаграммы, которые укажут на возможность плодотворного взаимодействия между лучшими специалистами и нуждающимися в знаниях сотрудниками (см. рис. 7).

 

Рис. 7. Зоны спроса и поставщиков знаний на диаграмме «лестница»

Существуют  различные способы представления  результатов диагностики знаний. Самыми распространенными среди  них являются: «желтые страницы», экспертные директории, справочники, карты знаний.

«Желтые страницы», экспертные директории, справочники  — это инструменты выявления  и создания коммуникационных каналов для общения с экспертами, как в области определенных знаний, так и в области выполнения конкретных проектов. Подобные инструменты дают возможность выявить неформализованные знания сотрудников. Это хороший способ узнать об их увлечениях, дополнительных знаниях и способностях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Управление  знаниями - многогранная и многоаспектная деятельность, которая может рассматриваться с точки зрения экономики, психологии, социологии, а также с точки зрения бизнеса, образования и информационных технологий. Управление знаниями включает в себя элементы стратегического управления, управления персоналом, маркетинга, организационного развития, экономики, информатики, теории создания информационных систем, образования команд, инновационного менеджмента и пр. Оно рассматривает также не только отдельные элементы этих сформировавшихся дисциплин, но и их взаимодействие. Так, например, в работе рассмотрены способы повышения индивидуальной компетенции сотрудников, такие как обучение, тренинги, ротация. Компетенцию сотрудников можно увеличить, опираясь также на некоторые маркетинговые приемы, в частности, путем активного использования информации, поступающей от клиентов, формирования соответствующих баз данных и систем обратной связи с клиентами. Многие элементы индивидуальной компетенции можно использовать для увеличения организационного капитала. Группы и команды формализуют и капитализируют таланты, так как они утрачивают строгую индивидуальность и приобретают черты общественного. Даже если член группы уходит из нее, его знания все еще остаются у членов группы в течение определенного периода. Таким образом, происходит трансформация человеческого капитала в организации.