Системный подход к управлению операционными системами

 

  Данные таблицы 1 показывают рост производственного капитала на 12,8% или более чем на 72 тыс. руб..

     Предприятие  привлекает новые инвестиции  и таким образом обеспечивает  развитие реальных активов. Увеличивается  производственная мощность предприятия.

     Наибольший  удельный вес составляют долгосрочные  активы 50,8%, представленные в основном  основными средствами, которые составляют 45,65 от всего производственного  капитала.

     Текущие активы  предприятия в большей степени  представлены производственными  запасами до 23,2% и дебиторской  задолженностью 20%.

      Рост происходит  по всем статьям в связи с чем структура баланса существенно не меняется.

Таблица 2 - Аналитический баланс ОАО «Южуралкожа»  (пассив)

Наименование	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	состав, руб.	структура, %	состав, руб.	структура, %	состав, руб.	структура, %
3. Собственный капитал  и резервы    Уставный капитал	25755	5,10	37814,8	6,80	34501,5	5,50
Дополнительно оплаченный  капитал	27775	5,50	29473,3	5,30	34501,5	5,50
Резервный капитал	9090	1,80	12790,3	2,30	11918,7	1,90
Нераспределенный доход (убыток)   прошлых лет	188365	37,30	194635	35,00	223318.8	35,60
Нераспределенный доход (убыток)   отчетного года	10605	2,10	13902,5	2,50	16937,1	2,70
Итого по разделу 3	261590	51,80	288615,9	51,90	321177,6	51,20
4. Долгосрочные обязательства	4545	0,90	3892,7	0,70	3763,8	0,60
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	56055	11,10	80634,5	14,50	79667,1	12,70
Кредиторская задолженность	178265	35,30	175727,6	31,60	218300,4	34,80
Прочие краткосрочные  обязательства	4545	0,90	7229,3	1,30	4391,1	0,70
Итого по разделу 5	238865	47,30	263591,4	47,40	302358,6	48,20
Баланс по пассиву	505000	100,00	556100	100,00	627300	100,00

 

     За анализируемый  период собственный капитал возрос  с 261 тыс. руб. до 321 тыс. руб. т.е. на 30%.

     Основную долю  в собственном капитале составляет  нераспределённая прибыль прошлых  лет 223 тыс. руб.. Её величина в течении отчетного периода систематически возрастала, однако темпы роста отставали от темпов роста капитала в целом, поэтому удельный вес снизился с 31% на начало анализируемого периода до 35,6%.

В данной таблице показатели свидетельствуют о существенном росте величины краткосрочных пассивов с 238 тыс. руб.. до 302 тыс. руб., что обусловлено вызвано ростом кредиторской задолженности с 170 до 218 и значительным ростом займов и кредитов с 56млн.тнг. до 79 тыс. руб.. Однако рост происходил достаточно равномерно в разрезе источников в связи с чем структура пассивов существенно не изменялась. Преобладающею долю занимает собственный капитал 51,8%, доля долгосрочных обязательств остается незначительной 0,6%, и имеет тенденцию к снижению. А удельный вес краткосрочных обязательств составляет 48,2%.

Отчет о доходах и расходах представлен в таблице 3.

Таблица 4 - Отчет о доходах  и расходах ОАО «Южуралкожа»

Наименование	Абсолютные значения,       руб.			Индекс  роста
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Доход от реализации продукции (работ, услуг)	770000	830000	850000	1,024
СЕБЕСТОИМОСТЬ реализованной  продукции  (работ, услуг)	538300	558600	588700	1,054
ВАЛОВый доход	231700	271400	261300	0,963
Доход от основной деятельности	218300	226700	231600	1,022
Доход от обычной  деятельности ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ	160900	189700	183600	0,968
Расходы по подоходному  НАЛОГу	48270	56910	55080	0,967
ПРИБЫЛЬ ОТ ОБЫЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ после налогообложения	112630	132790	128520	0,967
ЧИСТый доход	112630	132790	128520	0,967

 

Из данной таблицы видно, что на предприятии наблюдается  рост выручки от продаж. Что было вызвано   увеличиваем цены, объема производства.

В свою очередь себестоимость  увеличивается за счет  переменных  затрат, заработной платы основных средств и амортизационных отчислений.

Это приводит к уменьшению валовой прибыли предприятия  в 2012 году по отношению к 2011 году на 10100 руб. или на 3,2%.

В 2012г. по отношению к 2010г. себестоимость увеличилась на 9,4%, выручка увеличилась на 10,4%, а  это означает, что выручка растет быстрее себестоимости, что является положительным фактором для финансового результата предприятия.

Прибыль от продаж предприятия  в 2012 году увеличилась на 4900 тыс. руб.. или на 2,2%. Это произошло за счет уменьшения коммерческих и управленческих расходов предприятия.

Однако увеличение операционных и внереализационных  расходов в  2012 году привело к снижению прибыли до налогообложения на 6100 руб. или на 3,2%.

Соответственно снижается  и налог на прибыль, и чистая прибыль  предприятия. В 2012 году она составила 128520 руб., что на 4270 руб. меньше чистой прибыли прошлого года.

В целом можно говорить о некотором ухудшении деятельности предприятия в 2012 году, тогда как в 2011 году наоборот наблюдался рост всех показателей деятельности предприятия.

 

 

2.2.  Управление  предприятием

 

 

 Структура предприятия  иерархическая, линейно-функциональная. Существует ряд служб, которые  подчиняются генеральному директору  напрямую, минуя промежуточное управленческое  звено (охрана, отдел кадров, юрист, технический менеджер). Некоторые административные должности (директора по направлениям) подразумевают наличие заместителей, функции которых во многом пересекаются с функциями директоров, поэтому должностные обязанности для них должны прописываться особенно тщательно.

Функция зам. генерального директора  – скорее коммуникационная, связанная  со сбором информации из подразделений  предприятия и их представления  для принятия управленческих решений  на высшем уровне.

В структуре предприятия  представлены основные подразделения, которые имеет смысл содержать  в неблагоприятных экономических  условиях.

Традиционно подобные структуры  играют существенную положительную  роль в периоды становления предприятия  как эффективной производственно-сбытовой единицы и его роста. На следующем  этапе, этапе оптимизации, возникнет  необходимость видоизменения структуры, с тем, чтобы в ней нашли  отражение установленные приоритеты компании.

Анализ отношений на предприятии  показывает отсутствие системы и  единой логики в деятельности подразделений. Деятельность каждого сотрудника не соизмеряется по определённым критериям  с установленными корпоративными ценностями.

Основополагающая цель деятельности – миссия – в сформулированном виде не является координирующим инструментом в силу своего на данный момент отсутствия.

Мотивация персонала преимущественно  материальная.

 Сложности с внедрением  нововведений заключаются в том,  что основная масса сотрудников  имеет уровень дохода, не обеспечивающий достаточного жизненного уровня и скептически относится к, возможно, прогрессивным и актуальным изменениям, не дающим быстрой материальной отдачи.

Значительная масса персонала  имеет устаревшие взгляды на предмет  своей деятельности. Для них является сложной работа в условиях постоянной изменчивости среды, и на этой основе при данных кадрах невозможность  инновационной деятельности в требуемом  объёме является объективной.

Два пути достижения организационной  эффективности: кадровые изменения  и дополнительные стимулы к творческой деятельности сотрудников материального (а в дальнейшем – и морального) характера.

На предприятии выделяется 27 организационных звеньев, которые  в совокупности образуют организационную  структуру предприятия, и осуществляется 20 основных функций менеджмента.

Ряд функций непосредственно  затрагивает деятельность всех служб  и реализуется практически всеми  звеньями. Такими функциями являются оптимизация затрат, управление персоналом и его развитие.

Отдельные функции менеджмента  не могут быть реализованы одной  службой и требуют совместного  участия нескольких организационных  звеньев. К таким «комплексным»  функциям менеджмента относятся:

Разработка бизнес-плана  является одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием и  осуществляется рядом звеньев, представляющих закупки, производство, маркетинг, финансы, юриспруденцию;

Управленческий учет осуществляется на разных стадиях деятельности совместно  службами закупок, маркетинга и финансов;

Экономическое прогнозирование  требует учета внешних и внутренних факторов, влияющих на  рынок, производство, финансы и пр. и осуществляется совместно отделом маркетинга и  сбыта и экономической службой;

Разработка и реализация технологии продаж требует участия  отдела маркетинга и сбыта, склада готовой  продукции, розничной сети и автотранспортного  участка.

Существует и ряд «специфических»  функций менеджмента, которые выполняются 1 организационным звеном или несколькими  звеньями, принадлежащими 1 службе:

Все цехи, кроме кожсырьевого, служба механика производства, служба главного энергетика, технологическая  служба, технический менеджер, охрана труда и ТБ образуют структуру  производства и непосредственно  заняты в производственном процессе;

Экономическая служба и бухгалтерия, образующие финансовую структуру, осуществляют ведение операционных бюджетов, бюджетов движения денежных средств, финансовый учет, контроль издержек, экономический  анализ, контроль исполнения бизнес-плана.

 

 

2.3 Управление операционной системой предприятия

 

Рассмотрим каждый уровень  операционной системы ОАО «Южуралкожа».

Информация  внешней среды.

Анализ состояния внешней  среды и конкурентной позиции  ОАО «Южуралкожа»

Для анализа ассортимента и цен при выборке заводов  использовалась база данных, составленная на основе адресной информации из справочника  «Бизнес-карта» и информации каталога федеральной оптовой ярмарки  «Рослегпром».

При анализе ассортимента было рассмотрено 27 видов продукции (см. табл. «Информация об ассортименте производителей кож»). Рассматриваемые  позиции взяты достаточно укрупненно (без разбивки по видам сырья, по толщинам, фактуре (гладкий и тисненый) и ряду других характеристик). Точная информация об ассортименте была получена с 17 заводов. Наиболее широкий ассортимент предлагают:

• Камышловский кожевенный завод - 15 видов

• ТОО «Хром», г. Ярославль   - 15 видов

• СП «Рассказово-Инвест»   - 13 видов

• ОАО «Сафьян», г. Казань   - 12 видов

• Богородский завод хромовых кож - 11 видов

• ОАО «Южуралкожа»   - 10 видов

• Курский кожевенный завод  - 10 видов

Часть заводов специализируется на 1 виде кож:

ОАО «Алтайкожа», «Вахруши-Юфть» – юфть для верха  обуви,

«Омсккожа» и Московский кожевенный завод – кожи для низа обуви,

Богородский кожевенный завод  – хром одежный.

ЗАО «Труд», г. Серпухов, специализируется на производстве «классических» видов  продукции: хрома обувного, одежного и кожподклада.

Можно предположить, что  рынок еще не насыщен кожей  с нетрадиционными видами отделки  – нубук, велюр, пул-ап, браш-офф и др.  Это более дорогая кожа, требующая введения новых технологий, но она может использоваться для изготовления модной высококачественной обуви и одежды, т. е. она ориентирована на рыночные сегменты, отличные от сегментов – потребителей традиционной кожпродукции.