Системы мотивации труда

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных  стимулов для мотивирования людей  называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

В качестве стимулов могут выступать  отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые  могут быть предложены работнику  в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует  одинаково заинтересовано. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата  и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение  стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением  товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала  оказывают значительное влияние  на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие  человека лучше работать:

деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства.

Учесть  различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать  приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального  количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

• иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

 

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, который  стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы[2, 135-136].

Стимулирование как метод воздействия  на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в  форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого  воздействия, но по своей организации  оно сложнее последнего. Деление  стимулов на «материальные» и «моральные»  условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как  акт признания по отношению к  работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж  проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

 

2.2.1. Экономические методы стимулирования (материальная мотивация)

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий  играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

 Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать  у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Формы и системы оплаты труда

 

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим  сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость – это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют  окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место  несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого  вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время  одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш  труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо [16, 21-26].

Необходимо понимать, что поощрение  сотрудника – это предоставление ему возможности почувствовать  свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении  с работой других, и судят в  данном случае по размеру денежного  вознаграждения. Важно понимать, что  заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как  человек будет реагировать на замеченную им несправедливость.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации – внутрифирменные  льготы:

1) оплата фирмой медицинских  услуг; 

2) страхование на случай длительной  потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата  расходов на проезд работника  к месту работы и обратно; 

4) предоставление своим работникам  беспроцентных ссуд или ссуд  с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования  транспортом фирмы; 

6)отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим,  финансовым и другим проблемам; 

9) питание во время работы;

10) другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое).

Задача  менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме  уникальна и, следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для  каждого случая. Она также зависит  от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

• Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
• Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
• Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.
• Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

 

Также необходимо предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием  к вознаграждению. Каждое предприятие  пытается по-своему предотвратить обсуждение в коллективе размеров вознаграждения. Работодатель считает это хорошим  стилем. Сотрудники же усматривают  здесь «заговор» с целью скрыть совершаемые несправедливости. Обращение  с просьбой не обсуждать заработную плату друг с другом имеет часто  обратный эффект. Для устранения проблем, возникающих в связи с подобными  обсуждениями, необходимо, чтобы фирма  проводила политику неразглашения  размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

Постоянное изучение сведений о  размере заработной платы в отрасли  и регионе, где находится организация, помогут более эффективно устанавливать  размеры вознаграждения. Внимательно  слушая людей на собеседовании при  приеме на работу, можно выяснить сведения о заработной плате и льготах у конкурентов. [3, 98].

 

2.2.2. Моральное стимулирование труда (нематериальная мотивация)

 

Проблема стимулов к труду очень  актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника  для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных  сторон, хороших качеств, достигнутые  результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться  не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России –  один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что  материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут  быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность  труда, его творческий характер. Вот  именно эту привлекательность и  следует создавать менеджеру, постоянно  обновляя содержание труда каждого  подчиненного.

Нематериальные  стимулы очень многообразны и  делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой  эффективности.

Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

К моральным  стимулам относятся похвала и  критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет само реализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.