Системы мотивации труда

Менеджеры службы персонала должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними в одной организации [21, 66-67]. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обеспечение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других отделов, цехов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии – возможно, в другом подразделении или на другой должности.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение  автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет  достаточно времени для качественного  выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить  усилий. Поручение работы заранее  предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки  приоритетов, планировать работу с  учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп  выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу  в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление  обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует  непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто  бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники  узнают только о недостатках своей  работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют  на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. К критике следует подходить  разборчиво. Она должна стимулировать  действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного  отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания  ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков  и демонстрация готовности прийти на помощь [11, 92-94].

Значительная  часть эффективного менеджмента  состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его  просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными  результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые  требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто  использовать этот метод, его действенность  ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Другая  крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

Многочисленные  исследования показали, что цвета  влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать  атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора  цветов в офисе или цехе можно  заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно  купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

Также, чтобы  мотивировать сотрудников нужно  позаботиться и об освещении. Плохо  освещенное рабочее место может  у одних вызывать депрессию, у  других – сонливость.

Музыка  на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот помогает лучше трудиться.

Уже много  лет слово эргономика считается  модным в мире бизнеса. Упрощенно  эргономику можно определить как  науку, изучающую влияние условий  труда на организм. Это конструирование  и использование мебели, других офисных  приспособлений, оборудования, уменьшающих  нагрузку на работников. На производстве эргономика увязывается не только с  комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет  поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой  и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и  безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом [12, 211].

Создание  благоприятных санитарно-гигиенических  условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
2. Правильно располагать и хранить нужные предметы
3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места может оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Тогда работники будут прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры и способствует росту производительности труда.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности  и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

• можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже;
• выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности;
• если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Также для  многих людей получение собственного кабинета – заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем  месте. Перевод сотрудника в отдельный  кабинет может сотворить чудеса мотивации. Почти такой же эффект вероятен при переводе сотрудника в  более просторное помещение.

Гибкий  график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

• помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;
• дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;
• позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;
• дает возможность самим распределять рабочее время;

Предоставление  академического отпуска раз в  несколько лет также является стимулирующим средством. Академический  отпуск – неоплачиваемый отпуск для  проведения исследований, путешествий  или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет  имеет ряд преимуществ: в частности  это помогает снять утомление  от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Рассмотрим  одну их самых популярных сегодня  стратегий мотивации – создание команды. Команда – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

При создании команды преследуются следующие  цели:

• дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
• признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
• создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
• обеспечить более эффективную связь между работниками.

Все успешно работающие команды  строятся на ряде общих принципов:

• Доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение.
• Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение.
• Сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит, сто речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты.
• Разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее.
• Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем, чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива.