Снижение текучести персонала (на примере ОАО «Минеральные удобрения»)

Факторы /10/, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Их можно разделить на группы:

– факторы, внешние по отношению к предприятию.

– факторы, возникающие на самом предприятии, т.е. внутренние;

– личностные факторы.

Наиболее частая причина текучести – недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

– неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;

– нерешенности социальных проблем;

– отдаленности работы от дома;

– отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;

– неуважительном отношении со стороны руководства;

– не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения, отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

– неадекватные меры по введению в должность;

– изменяющийся имидж организации;

– прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Следовательно, текучесть  кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и  со сложностями самореализации или  самоутверждения. К примеру, в Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Таким образом, текучесть  персонала должна быть оптимальной:

– слишком высокая текучесть приводит к высоким потерям рабочего времени и свидетельствует о слабой мотивации персонала, неудовлетворенности работников условиями труда;

– слишком низкая текучесть замедляет обновление персонала и приход новых работников, отвечающих требованиям современного производства.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня.

 

1.3 Мероприятия  по управлению текучестью кадров.

 

Особое внимание при  анализе движения кадров уделяют  причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам увольнения относят:

• естественную убыль;
• коллективные и индивидуальные увольнения;
• перемену служебного положения;
• истечение срока контракта или уход на пенсию.

Обстоятельства, обусловливающие  текучесть кадров, могут быть /3/:

– полностью управляемыми, к ним можно отнести условия труда и быта;

– частично управляемыми, такие как удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации;

– неуправляемыми, например природно-климатические факторы.

Целенаправленно воздействуя  на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются  различные меры, например:

– технические – совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда;

– организационные – нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается;

– социально-психологические – предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата и др.;

– культурно-бытовые, например повышение уровня медицинского обслуживания.

 Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений. Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает.

Снижает текучесть кадров и уверенность работника, что  он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит и свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести персонала в первую очередь используются сведения об общем числе уволившихся сотрудников: так, например, отдельно учитываются женщины. Для каждой возрастной категории, равно как и для различных спецификаций и опытных групп, осуществляются свои собственные подсчеты.

Достоверно известно, что стремление перейти из одной компании в другую находится в обратной зависимости от возраста работника. Пик переходов заканчивается в 25–30 лет. Чаще всего меняют работу служащие низких квалификаций, не имеющие перспектив, семьи, с малым стажем работы на конкретно взятом предприятии /9/.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах  работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии  происходит резкое снижение интенсивности  текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, важным моментом является обоснованность ожиданий соискателя от работы: некоторые наниматели, стремясь представить свои компании в как  можно более выгодном свете, часто  завышают позитивные моменты и скрывают некоторые трудности, связанные с трудовой деятельностью.

Соискатель, столкнувшись с реальным положением вещей, чаще всего  не может уволиться сразу, однако негативные настроения накапливаются, и предприятие все-таки лишается сотрудника. Именно по этой причине  целесообразно составить крайне реалистичную программу знакомства будущих работников с компанией.

Рекомендуется раз в  год проводить опрос всех сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением и руководством, проводить письменный сбор пожеланий и идей по дальнейшему развитию производства.

Кроме того, необходимо хотя бы раз в месяц обстоятельно поговорить с каждым подчиненным, обсудив все  накопившиеся проблемы и идеи последнего.

Дело в том, что человек  – существо социальное, и если им длительное время не интересуются, у него возникает ощущение ненужности и понижается результативность труда. Если же регулярно проводить подобного рода встречи, сотрудники будут чувствовать, что начальство заинтересовано в их работе, и более ответственно к ней относиться.

Изучив все причины  ухода персонала можно вывести  пути решения каждой из них.

Немаловажное значение имеет создание на предприятии собственной системы мотивации сотрудников. В кадровой политике мотивация является побуждением сотрудника к эффективной трудовой деятельности. К примеру на Западе оно является чуть ли не ключевой управленческой компетенцией.

Согласно экономическим  словарям /6/, мотивация труда делится на материальную, моральную и административную, а кроме того, включает в себя стимулирование и санкции.

В сфере управления персоналом мотивация является целостной системой поощрений и наказаний, имеющих  значение для конкретного индивида, направленной на повышение производительности труда сотрудника. Это означает, что мероприятия, относящиеся к  группе мотивирующих, не могут носить случайный характер – они являются частью продуманной системы управления кадрами. Соответственно, поощрения и наказания должны быть значимыми для того конкретного сотрудника, к которому планируется их применить.

Создание системы мотивации необходимо для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать как можно более эффективно, ориентируясь на удовлетворение собственных потребностей – внедряя такую систему, руководитель позволяет сотрудникам достигать личных целей, решая задачи организации.

Ошибкой управляющего может  стать разработка мотивационных  схем для персонала исходя из собственного мнения о пожеланиях сотрудников. Более  того, разработка любой схемы должна происходить с оглядкой на каждую отдельную группу сотрудников-то есть иметь если и не персонализированную, то хотя бы групповую спецификацию.

Профессиональный энтузиазм  исполнителей зависит от различных  факторов. Главным образом, от уровня уверенности работника в том, что его активность приведет к  запланированному результату – повышению объема производства или качества обслуживания клиентов, росту объема продаж и т.д. Важна и уверенность, что его успехи заметит руководство и, соответственно, их вознаградит. Не последнюю очередь в этом списке занимает ценность ожидаемого поощрения.

В профессиональной мотивированности есть еще один небольшой нюанс. Как  правило, каждый профессионал соотносит  весомость своего вклада в выполнение работы с величиной полученных бонусов.

Кроме того, он сравнивает величину бонусов с бонусами своих коллег, а также сотрудников других организаций на подобных должностях. В частности, не стоит недооценивать даже такие мелочи, как распределение оргтехники, использование служебного транспорта или же престижные семинары. Когда работник считает, что его недооценивают, он начинает терять энтузиазм, эффективность труда падает и чаще всего дело заканчивается увольнением.

Весьма важной частью любой мотивационной схемы является оценка по результату. Наибольшая эффективность  такой системы возникает при  составлении денежной формы мотивации. При наличии в компании четкой системы оценки результативности трудовой деятельности персонала, построенной на строгом подсчете того, какую пользу принес тот или иной работник за отчетный период, связать размер бонусов и результаты деятельности сотрудника становится делом простым и незатейливым. При данном развитии событий гибкий размер оплаты труда будет для работника ярко выраженным мотивирующим фактором.

При составлении мотивирующих схем руководитель должен четко определиться, к кому из работников необходим индивидуальный подход, а кого достаточно отнести к некоей определенной группе.

Итак, для правильной системы мотивации необходимо учесть следующее /6/:

1. Адресность. Она же  – соответствие запросу.

2. Гибкость. Важно понимать, что стимуляция, например, системных техников путем предоставления им аппаратных новинок в сфере сетевых устройств, стопроцентно провалится в случае с бухгалтерией. Кроме того, для каждого отдельного сотрудника важно учитывать личностные мотивации. Так, некоторым карьера важнее получаемых денег.

3. Прозрачность. До сотрудников  должны быть доведены цели  и критерии оценки работы. Причем  крайне неверно будет, например, предоставить им некие формулы  для вычисления бонусов, не  объяснив, на чем именно они  основаны. Все происходящее должно быть интуитивно понятно и открыто – как данные о заработной плате, так и данные по получаемым бонусам.

4. Справедливость. Должна  существовать единая процедура  оценки и сертифицирования персонала.  Кроме того, всем этим должны  заниматься кадровые специалисты, которые не заинтересованы выборочно «добавлять очки».

5. Изменчивость во  времени – все-таки компании  растут и расширяются. Каждый  новый этап развития компании  в динамично меняющейся конкурентной  среде требует обновления системы мотиваций, а иначе она становится неэффективной.

Существует еще один очень эффективный способ обеспечить бесперебойное снабжение организации  квалифицированным персоналом –  сформировать кадровый резерв. Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

Кадровый резерв может  обеспечить компании массу преимуществ.

Во-первых, сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично – в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если только обдумывается какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв. Это очень актуально для управленческих должностей, ведь во многих компаниях, особенно крупных, продвижение менеджера по карьерной лестнице занимает годы.

Во-вторых, мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

В-третьих, уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций, к пример связанных с уходом ключевого сотрудника.

Как уже было отмечено, сфера торговли в нашей стране остается лидером по темпам роста  и количеству открывающихся вакансий, поэтому торговые работники –  самая востребованная профессиональная группа на рынке труда. Грамотные, опытные, честные, ответственные продавцы требуются и расширяющимся сетям глобальных компаний, и небольшим магазинам.

Хорошо оборудованное  торговое помещение, дорогостоящие  системы управления бизнес-процессом  – важные элементы основного капитала компании, но не решающие. По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал коллектива. Найти квалифицированного, мотивированного работника, заинтересованного в получении знаний и повышении своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее и труднее.

В подборе торгового  персонала тоже есть своя специфика. Наибольшую сложность, пожалуй, представляет закрытие вакансии директора магазина торговой сети. Директор магазина – ключевая позиция в торговой компании. Он должен управлять людьми, выполнять планы и развивать свой «объект». Здесь и важно создание кадрового резерва.

Выделяют два вида кадрового резерва:

– внешний – его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, на предприятии появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда их можно пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда – и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.