Снижение текучести персонала (на примере ОАО «Минеральные удобрения»)

– внутренний – он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности. Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

– оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

– среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать;

– стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов  на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

Алгоритм работы с кадровым резервом может быть следующей.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится на основе критериев отбора кандидатов в резерв кадров, например:

– возраст сотрудника;

– совокупность прогрессивных деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудника;

– знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность руководителей соответствующих категорий в избранной сфере труда;

– наличие практического опыта по предполагаемому виду деятельности;

– соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным согласно предполагаемой к замещению должности;

– стабильное достижение высоких результатов в избранной сфере труда;

– соответствие состояния здоровья сотрудника требованиям должности, предполагаемой к замещению.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы  и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

Одной из главных задач первого  этапа при формировании кадрового  резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в среднем она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача – это разработка системы конкурсного  отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе  ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование.

Задача четвертого этапа – так  называемая «обкатка резервистов» или  построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого».

В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

И самое главное в работе с  кадровым резервом необходимо не только собирать информацию о вакансиях  и сотрудниках, которые попали в  резерв, но и контролировать качество и своевременность написания  планов развития и их выполнение; отслеживать  движение кадрового резерва и контролировать, чтобы на открываемую вакансию попадал именно резервист; а также проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития. Т.е. работа с кадровым резервом должна быть прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, приведет к положительному результату.

Таким образом, персонал – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные  функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Текучесть персонала /9/ – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров выражается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.

На уровень текучести персонала  на предприятии оказывают влияние  множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры. Так, в торговле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

Текучесть кадров отрицательно сказывается  на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой  снижение производственных показателей и эффективности работы.

С текучестью персонала связаны  довольно существенные затраты:

– прямые затраты на увольняемых работников;

– расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

– уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

– плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

– затраты на обучение;

– более высокий процент брака в период обучения.

Текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Анализируя показатели коэффициента текучести кадров, и сопоставляя  его с другими показателями эффективности  работы компании, можно не только диагностировать  проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом, но и принимать наиболее эффективные управленческие решения.

Базисом для управления движением персонала служит установление закономерности процессов текучести кадров, которая позволяет определить наиболее эффективные управленческие меры воздействия. Кадровые исследования должны проводиться в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся и для глубинного изучения причин ухода, анализируя которые можно в дальнейшем снизить текучесть кадров.

Следовательно, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать  непосредственное влияние на повышение  эффективности предприятия в целом. Поэтому разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕКУЧЕСТИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «МИНЕРАЛЬНЫЕ УДОБРЕНИЯ».

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

 

Объектом исследования автора было выбрано открытое акционерное  общество «Минеральные удобрения», образованное в 1981 году как структурная единица производственного объединения «Пермнефтеоргсинтез»; с 1992 года ведущее самостоятельную, производственную деятельность, является одним из крупнейших производителей азотных удобрений в зоне Сибири и на Урале. Вся продукция ОАО «Минеральные удобрения» сертифицирована государственными стандартами Российской Федерации.

Предприятие находится в городе в промышленной зоне Индустриального района города Перми по адресу улица Промышленная, 96 (почтовый индекс 614055), интернет-сайт: http://www.zmuperm.ru/.

На сегодняшний день уровень использования производственных мощностей на ОАО «Минеральные удобрения» составляет 97 процентов – это один из самых высоких показателей среди производителей азотных удобрений.

Основными принципами для ОАО «Минеральные удобрения» являются, стабильность производства, высокое качество продукции и своевременное выполнение своих обязательств перед потребителями. Именно эти принципы являются определяющими стиль работы компании.

Основное технологическое  оборудование, используемое на предприятии – японской фирмы «Toyo Engineering Corporation» («ТEС»).

Предприятие производит:

• Аммиак безводный сжиженный;
• Аммиак водный технический;
• Карбамид марки А, Б.
• Жидкую низкотемпературную двуокись углерода, жидкую двуокись углерода высокого давления.
• Кислород газообразный технический.
• Кислород газообразный медицинский.

На производстве применяются современные технологии фирм: «KELLOGG» (США) – производство аммиака и «MITSYI TOATSY» (Япония) – производство карбамида, позволяющие производить качественную продукцию, соответствующую мировым стандартам и пользующуюся устойчивым спросом, как в России, так и за рубежом.

Системы менеджмента  качества и экологии предприятия  соответствуют требованиям международных  стандартов ISO 9001 и ISO 14001.

Аммиак экспортируется в Великобританию, Финляндию, Латвию.

Карбамид экспортируется в Польшу, Словению, Латвию, Колумбию, Бразилию, Канаду, Мексику, Турцию, Гватемалу.

Доля поставок по аммиаку: 64,3% – экспорт, 35,7% – российский рынок.

Доля поставок по карбамиду: 75% – экспорт, 25% – российский рынок.

На внутреннем рынке  продукция реализуется в тридцати девяти субъектах Российской Федерации.

Основные потребители  продукции:

• Производители карбамидоформальдегидных смол.
• Деревоперерабатывающие комбинаты.
• Предприятия агропромышленного комплекса.
• Хладокомбинаты.
• Предприятия пищевой промышленности.
• Предприятия химической промышленности.

 

Численность сотрудников на предприятии – 1200 человек. 32% работников предприятия имеют высшее образование, 90% рабочих основных и сервисных цехов имеет высшие квалификационные разряды (шестые и пятые), что связано со сложностью технологического оборудования и с внедрением новых систем автоматизации производства.

Структура работников предприятия  по категориям: инженерно-технические работники – 33%, рабочие – 67 %.

Основную часть (38%) в возрастной категории работающих в ОАО «Минеральные удобрения» занимают работники в возрасте от 31 до 45 лет.

ОАО «Минеральные удобрения» относится к механистическому типу организаций по взаимодействию с внешней средой. По взаимодействию подразделений компания относится к традиционному типу организации с линейно-функциональными схемами. По взаимодействию с человеком компания относится к  корпоративной организации.

Приоритетные  направления деятельности компании:

1. Производственная деятельность:

• Обеспечение выполнения поставленных плановых заданий по выпуску продукции.
• Соблюдение установленных норм расхода сырьевых, энергетических и материальных ресурсов.
• Поддержание производственного оборудования в работоспособном состоянии.
• Обеспечение безопасности производственного процесса.

 

2. Коммерческая деятельность:

• Обеспечение максимальной эффективности продаж.
• Заключение прямых договоров купли-продажи продукции.
• Организация ритмичных поставок продукции покупателям.
• Поддержание собственного подвижного состава и железнодорожных путей в исправном состоянии.

3. Инвестиционная деятельность:

• Обеспечение стабильной работы производственного оборудования.
• Снижение энергоемкости производства продукции.
• Рост производственного потенциала предприятия.

 

4. Социальная ответственность:

Экология:

• Рациональное природопользование.
• Улучшение экологической обстановки.

Персонал:

• Обеспечение достойного и объективного уровня оплаты труда.
• Система мотивации персонала, дополнительных льгот и поощрений.
• Обеспечение высокого уровня квалификации персонала.
• Забота о здоровье работников, членах их семей.
• Финансовая помощь и благотворительность:
• Забота о ветеранах предприятия.
• Помощь социально-незащищенным слоям населения.
• Помощь бюджетным и общественным учреждениям.
• Поддержка футбола в Пермском крае.

Приоритетным направлением решения задачи повышения квалификации персонала является проведение систематической и целенаправленной работы по подготовке и переподготовке кадров. Большое внимание уделяется повышению квалификации не только руководителей, инженерно-технических работников, но и рабочих. У ОАО «Минеральные удобрения» оформлена лицензия на ведение образовательной деятельности по 30 программам подготовки и повышения квалификации рабочих. Дополнительное обучение работников в высших учебных заведениях ведется на основе долгосрочных соглашений, призванных удовлетворить потребности предприятия в высококвалифицированных специалистах.