Снижение текучести персонала (на примере ОАО «Минеральные удобрения»)

К материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные – причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Нематериальными стимулами  считаются также разнообразные  акции по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами  и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д.

Традиционно выделяют три  группы нематериальных стимулов: не требующие  инвестиций со стороны компании; требующие  инвестиций и распределяемые безадресно и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.

Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает:

1) публичное признание  успехов сотрудников в работе:

– поздравления с днем рожденья.

– устная похвала на общих собраниях, «поставить в пример».

2) создание перед этой группой сотрудников атмосферы соперничества с регулярным подведением итогов соревнования.

3) включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков.

4) создать «прозрачную» систему оценки оплаты их труда.

К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.

При построении этой части  системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование  персонала об их предпочтениях, о  том, что каждого из них лично  стимулировало бы работать еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:

1) распределяемые адресно:

– безвозмездная материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.

– помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения, детсады, школы.

– оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

2) распределяемые безадресно, которые в основном «работают» на повышение качества трудовой жизни:

– предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.

– предоставление абонементов в бассейн и спортзал.

– улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

– организация корпоративных праздников.

– предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Построение эффективной  системы мотивации должна осуществляться по следующим направлениям:

Социальный  пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот.

Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе мотивационного анализа текучести персонала, который показал, что основные мотивы увольнения, связаны с отсутствием карьерного роста, мы разрабатываем ПОЛОЖЕНИЕ, направленное на мотивирование и удержание сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести.

Ответственными за внедрение  данного Положения назначить заместителя генерального директора по персоналу Ремянникову Е.А.

 

Кроме того, что работа оператора технологического цеха является тяжелой и монотонной, к тому же она редко когда дает возможность неограниченного карьерного роста. Как было выявлено ранее основной возраст работников, уходящих с предприятия, – это молодые люди до 35 лет. К этому возрасту большинство людей приобретают высшее образование.

Чтобы работники с  ценным опытом и большим потенциалом не уходили к конкурентам, стоит создать на предприятии понятную систему удержания ключевых работников.

Для реализации предлагается включить в Положение 2 пункта, касающиеся обеспечения работников жильём. Обеспечение проводить двумя способами:

1. беспроцентная рассрочка
2. льготное ипотечное кредитование (предприятие компенсирует часть процентов по ипотечному кредиту).

 Обеспечение жильём сопровождается заключением договора, согласно которому работник не имеет право увольняться полностью не погасив задолженность по выделенному жилью.

Также в Положении  необходимо закрепить пункт о  культивировании Корпоративной культуры – это набор явных и негласных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение. Корпоративная культура эффективно работает тогда, когда все живут по одной системе и любые достижения отдельного работника могут оценить по достоинству все: будь то профессиональная деятельность или победа в каких-либо корпоративных соревнованиях.

При такой системе  легче внедрять рациональные предложения  и влиять на принятие управленческих решений отдельному специалисту. Легче  почувствовать свою значимость и  сопричастность к чему-то большому и важному. Людям проще и плодотворней трудиться, если есть осознание, что их работа что-то значит и без него не обойдутся. Это фактор более высокого порядка и достаточно трудный для управления. Культура компании – это как раз тот двигатель, благодаря которому компания развивается. Следовательно, корпоративная культура должна быть направлена на командную работу – это дает возможность проявления талантов и профессиональных заслуг работников.

Хорошие результаты по поддержанию  и развитию корпоративного духа дают также все вышеперечисленные  мероприятия, как то:

– внутрикорпоративное обучение;

– формирование кадрового резерва.

Отсутствие ограничений  в карьерном и профессиональном развитии сотрудников является одним  из самых существенных преимуществ  корпоративной культуры.

– поздравления и подарки работникам по случаю дня рождения или круглой даты службы в рамках предприятия;

– проведение корпоративных мероприятий, например корпоративные спортивные турниры по дартсу или забрасывание мяча в торговую корзину, конкурс «Борьба умов», празднование памятных дат и т.д.

Мотивация, в виде участия  в совместных корпоративных мероприятиях, кроме того, способствует формированию здоровой психологической атмосферы  в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала  и на его желании внести свой вклад в общее дело.

Также в Положении  рекомендуется закрепить ряд  социальных льгот. В настоящее время, в сложных экономических условиях, наличие конкурентоспособного социального пакета является одним из способов привлечения и удержания работников. Социальный пакет дает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и компенсаций, которые могут представлять собой составную часть внутрифирменной социальной программы. Социальные льготы могут быть представлены как в денежной, так и не денежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для некоторых категорий сотрудников.

К социальному пакету относят: официальное начисление заработной платы; оплата отпусков; оплата больничных листов, оплата детских пособий; предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график. На ОАО «Минеральные удобрения» все это применяется.

Следовательно основное внимание мы уделим компенсациям и  льготам, к которым отнесём:

– безвозмездная материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.

– приоритетное предоставление мест в детских дошкольных учреждениях по месту регистрации ребёнка.

– оплата дополнительного медицинского обследования.

Раз в год, помимо обязательных обследований работодатель за свой счет может направлять на медицинский осмотр или диспансеризацию всех работников. Такое мероприятие проводится в рамках договора с медицинским учреждением. Зато это дает прямую, хотя и не очевидную, выгоду: профилактика серьезных заболеваний и сезонных эпидемий. Исследования показывают, что выгоднее раз в год провести всесторонний медосмотр персонала, чем по три месяца оплачивать больничный.

 

Таким образом, анализ использованной для создания рекомендаций теоретической  базы и результаты проведенного практического  исследования, позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность сотрудникам кадровой службы предприятия ОАО «Минеральные удобрения» успешно применить их для решения задач по стимулированию своих работников, в целях снижения текучести персонала.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

Итак, в завершая работу, можно сделать следующие выводы.

Первая часть работы теоретическая. В ней мы рассмотрели понятие текучести кадров; выявили основные виды текучести; рассмотрели основные факторы, влияющие на текучесть кадров; представили методики управления текучестью кадров, предполагающая упорядоченную поэтапную деятельность.

Текучесть кадров – это  движение рабочей силы, обусловленное  неудовлетворенностью работника рабочим  местом или неудовлетворен-ностью организации  конкретным работником.

Выделяют: физическую и  умственную, внутриорганизационную и внешнюю, естественную и излишнюю виды текучести персонала.

Основная причина текучести – это недовольство работников своим положением. Для того чтобы снизить текучесть, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне.

Высокий уровень текучести  кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор  неблагополучия, поэтому, для руководителя главное – создать эффективную систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов: определяют уровень текучести  персонала, выявление причин и мотивов  текучести и разработка программ регулирования текучести персонала.

Для изучения основных мотивов  текучести кадров целесообразно  получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников.

Вторая часть данной работы аналитическая. Объектом исследования является химическое предприятие ОАО «Минеральные удобрения».

На его примере, проведен анализ состава и структуры персонала.

Проанализировав кадровый состав работников предприятия на ОАО «Минеральные удобрения» выявлена небольшая текучесть персонала.

В результате выявлена категория сотрудников, составляющих основную текучесть на предприятии: к ним относятся основные производственные рабочие. .

Информация о мотивах  и причинах текучести персонала  является необходимым условием разработки программы стабилизации коллектива.

В ходе исследования выявлено, что основной причиной текучести персонала являются отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника.

Для того, чтобы сократить  текучесть персонала, необходимо применять  профилактические меры с еще работающими  сотрудниками и разработать программу учетом всех факторов, влияющих на текучесть персонала. Этому посвящена третья проектная часть работы.

Программа по снижению текучести  персонала включает:

– разработку системы поощрения работников;

– улучшение организации и условий труда;

– повышение уровня обеспеченности социальными благами: льготами и компенсациями;

– меры устранения социально-психологических причин текучести персонала.

С учетом всех факторов: предложены возможные варианты устранения причин текучести; разработано Положение по снижению текучести персонала; определены лица, ответственные за внедрение данной программы.

Таким образом, с уменьшением  текучести, в коллективе установится  более благоприятная психологическая  обстановка, а предложенная программа  позволит минимизировать затраты, связанные с текучестью персонала.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009. – 151 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 230 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов А.П. Егошин. – Новгород: Издательство «Март», 2010. – 238 с.
4. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента М.В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2009. – 80 с.
5. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом Н.А. Маренков. – М.: Трикса: Академ. Проект, 2009. – 460 с.
6. Могилевкин Е.А. Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала Е.Б. Моргунов. – М.: Дело, 2010. – 654 с.
7. Небалуева Л.А. Измерение удовлетворенности персонала Е.А. Новиков. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 281 с.
8. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия В.В. Травин. – М.: Высшая школа, 2005. – 362 с.
9. Тучина Н.П. Текучесть кадров: диагноз или симптом? Е. Уварова Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №9. – С. 33.
10. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.
11. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник Г.В. Щекин. – М.: Дело, 2002. – 213 с.