Совершенствование использования мотивационных инструментов в инновационной деятельности

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. [5]

Добросовестность  при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность  как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Итак, человека необходимо постоянно мотивировать, чтобы достичь намеченных результатов. А чтобы правильно мотивировать, надо найти определённый мотив (у каждого человека он разный). Мотив тесно переплетается с потребностями, которые играют немаловажную роль. Зная это можно мотивировать персонал к выполнению поставленной цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2  ФОРМИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАГИЯ ТРУДА.

 

Обычно  в практике управления принято выделять три вида мотивации: прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование).

Прямая  мотивация представляет собой непосредственное воздействие

на личность работника и на его систему  ценностей путем убеждения, внушения, психологического влияния. Часто называют также и ее такие формы как агитация, демонстрация примера, информирование и т.п. Прямая

мотивация для  достижения поставленных в управлении целей формирует такие позитивные отношения между объектом и субъектом управления как доверие, деловую надежность, открытость, последовательность, самоконтроль, самостоятельность в принятии решений, высокую взаимную

ответственность. Таким образом, прямая мотивация  формирует личность заинтересованного и не отчужденного от своей деятельности работника.

У прямой мотивации есть и свои недостатки. Она требует индивидуальной работы, проникновения в мир индивидуальных ценностей, тщательной аргументации. Для осуществления такой работы необходимы специфические особенности менеджера: умение убеждать, воздействовать эмоционально, подавать личный пример. Все эти требования приводят к существенным ограничениям на использование этого метода на практике.

Властная (принудительная) мотивация базируется, в основном, на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного

при невыполнении им предъявленных руководителем  требований. Обычно она используется в иерархических системах власти, участники которых связаны между собой отношениями доминирования - подчинения. [6]

В условиях оперативного управления властная мотивация  обладает

рядом достоинств. Во-первых, она не требует глубокого проникновения в личность подчиненного. Для ее реализации достаточно учитывать лишь базовые, жизненные потребности человека, которые являются насущными для всех людей. Во-вторых, она может оперативно корректироваться в зависимости от изменения ситуации. В-третьих, принудительная мотивация не требует использования каких-либо реальных жизненных благ, обычно находящихся в дефиците: в ее основе лежит не предоставление наград за добросовестное выполнение задания, а лишение уже имеющихся благ в случае его невыполнения. Эти обстоятельства объясняют широкую распространенность метода принудительной мотивации, особенно в экспериментальных ситуациях.

Однако властная мотивация имеет ряд существенных недостатков, вынуждающих общество ограничивать сферу ее действия. В  основном они

имеют социальный и психологический характер.

Во-первых, властная мотивация не предъявляет  высоких требований к

личности  подчиненного, не дает ему серьезного социального заказа, как бы искусственно примитивизирует его, ограничивает возможности свободного самовыражения и самореализации работника, сдерживает творческие начала деятельности и вследствие этого не способствует его развитию.

Во-вторых, она оказывает обратное влияние  и на личностные черты

самих руководителей, развивая у некоторых из них уверенность  в своей непогрешимости, ориентацию прежде всего на собственные цели, представление о подчиненных как о людях, способных только к выполнению

отдаваемых  им приказов.

Стимулирование  как метод формирования мотивов  предполагает право

выбора работником того или иного поведения в  соответствии с его собственными предпочтениями. Менеджер лишь изменяет внешние по отношению к подчиненному обстоятельства таким образом, чтобы повлиять на систему приоритетов в нужном для целей управления направлении. При

этом улучшение показателей деятельности влечет за собой улучшение удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного (позитивное стимулирование). Ухудшение же показателей вызывает соответственно снижение полноты удовлетворения потребностей (негативное стимулирование). Прямого администрирования при этом не осуществляется, так как подчиненный может самостоятельно выбирать линию своего поведения. [7]

Итак, под  стимулированием мы понимаем деятельность менеджера, направленную на формирование мотивов поведения подчиненного в соответствии с целями управления с помощью внешних по отношению к нему обстоятельств.

Однако представление  о стимулах, как внешних по отношению  к индивиду факторах, не снимает  вопроса о соотношении стимулов и потребностей. Оно оставляет открытым вопрос о механизме мотивации поведения человека, о процессе и условиях детерминации внешним воздействием внутренних процессов принятия индивидом решений.

Хотя  стимулы являются внешними по отношению  к индивидам явлениями действительности, и существуют объективно, свою побудительную функцию они выполняют лишь при соблюдении следующих условий:

- предметы  или явления, предназначенные  для выполнения функции стимула, должны обладать способностью удовлетворять какую-либо существенную потребность человека;

- индивид  должен иметь соответствующую  потребность;

- эта потребность  должна быть достаточно настоятельна  и актуальна (т.е. иметь место в момент побуждения);

- индивид  должен достаточно высоко оценивать  свои шансы на получение стимула;

- выполнение  действий, обязательных для получения  стимула, должно быть выгодным для индивида (совокупность получаемых благ должна превышать совокупность всех затрат, связанных с необходимыми для их получения действиями);

- выгода  от действий, направленных на  овладение данным стимулом, должна устойчиво превышать выгоды, получаемые в ходе реализации модели альтернативного поведения.

В этом перечне  хорошо видны внешние и внутренние, объективные и субъективные условия превращения внешнего предмета (явления) в стимул трудового поведения.

Как известно, работники, в отношении которых  проводится стимулирование постоянно осуществляют некоторые расчеты и сопоставления. Это говорит о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене между работодателем и работником. Этот обмен может быть охарактеризован как симметричный, эквивалентный и гарантированный.

Характеристика  симметричности проявляется, к примеру, в том, что при наличии договора найма затраты работника влекут за собой компенсирующие эти затраты  издержки работодателя. С другой стороны, повышенные издержки работодателя предполагают и повышенную активность работника в реализации поставленных перед ним целей.

Эквивалентность предполагает наличие устраивающего  обе стороны договорного отношения между действием и вознаграждением (наказанием). Эквивалентность дает количественную оценку отношений симметричности.

Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей по отношению друг к другу. Гарантированность

предполагает  поэтому постоянное соблюдение принципов  эквивалентности

и симметричности.

Таким образом, система мотивации непосредственно связана с системой трудовых отношений, выступающей основой осуществления отношений обмена. Названные выше характеристики отношений обмена являются одновременно и принципами построения системы трудовых отношений.

Однако не все сферы деятельности, хозяйственные  ситуации и виды стимулов в равной степени позволяют реализовывать принципы прямого обмена. Поэтому стимулирование имеет в различных условиях свои особенности. Так, отсутствие возможности точного измерения результатов

многих видов  деятельности (что в полной мере относится к деятельности в инновационной сфере), неопределенность меры интенсивности ряда стимулов и разброс в настоятельности потребностей у различных групп работников приводят к трудностям в реализации принципа эквивалентности

обмена. Существуют также сферы общественной жизни и ситуации, в которых традиционно отвергается гарантированность обмена или люди добровольно отказываются от принципа симметричности. Поэтому стимулирование часто применяется в совокупности с методами прямой и

властной  мотивации трудового поведения.

Стимулирование  по схеме прямого обмена обладает рядом преимуществ и недостатков по сравнению с другими методами трудовой мотивации. К его достоинствам относится универсальность, поскольку все люди имеют некоторую совокупность потребностей, и это обстоятельство позволяет управлять их поведением с помощью стимулов. При этом, чем единообразнее и элементарнее потребности работников, тем проще организовать массовое стимулирование. Отсюда вытекает его второе требование - относительная простота применения. Основанное на прямом обмене стимулирование требует меньшей ориентации на внутренний мир работника по сравнению с методом прямой мотивации. Достаточно учитывать лишь уровень и структуру его индивидуальных потребностей. Однако в процессе развития общества растет разнообразие потребностей, усложняется их структура, а элементарные потребности удовлетворяются все более полно и беспрепятственно Поэтому простота стимулирования постепенно утрачивается. [8]

К тому же стимулирование, построенное по схеме  прямого обмена, эффективно при среднесрочных работах, в отличие от властной мотивации,

эффективной при краткосрочных, экстренных управленческих задачах, и прямой мотивации, дающей наивысший эффект в долгосрочной перспективе.

К недостаткам  стимулирования, как метода формирования мотивов, относится его ограниченная надежность. Это объясняется тем, что, во-первых, как только соответствующая потребность объекта стимулирования удовлетворена, его активность в стимулирующей ситуации снижается (хорошо известным примером является снижение научной активности определенной категории ученых после достижения ими соответствующего

статуса). Это  требует перестройки системы  стимулирования, поиска новых

стимулов, развития потребностей.

Во-вторых, стимулирование, повышая активность работников, давая им шанс на улучшение удовлетворения потребностей, не гарантирует направления этой активности к социально приемлемым целям. Имеющая своей задачей обладание стимулом активность работников может идти в нежелательном и непредвиденном направлении, в обход установленных правил. И это свойство органически присуще стимулированию и неустранимо в его собственных рамках, так как вызвано реальным несовпадением целей объекта и субъекта стимулирования. Пока существуют системы стимулирования, основанные на прямом обмене, будут воспроизводиться попытки получить стимул иным, несанкционированным путем. При этом, чем сильнее стимул, тем такие попытки более вероятны.

Поэтому, разрабатывая системы стимулирования, следует заранее предвидеть и перекрывать методами контроля все "обходные пути" обладания стимулом.