Совершенствование использования мотивационных инструментов в инновационной деятельности

Социальную  основу эффективного "генерирования" идей и предложений составляет сбалансированный подход управления к увязке интересов  фирмы и специалиста-инноватора. В свою очередь, выделение "производства идей", как важнейшей составляющей инновационной деятельности, создает основу эффективного предпринимательского поведения организаций.

Уже отмечалось, что наиболее яркой чертой становления  инновационного управления человеческими  ресурсами является активизация  инновационной деятельности персонала. Ключевую роль при этом играют специалисты-инноваторы, способные генерировать новые идеи как на стадии

НИОКР, так  и в ходе создания и реализации новшеств; обеспечивать постоянные коммуникации; аккумулировать различные виды информации и

распределять  ее в организации; формировать условия  для продвижения новых идей.

Таким образом, с учетом особого значения мотивационных  процессов

в инновационной  деятельности, проблема мотивации труда  инноваторов приобретает в настоящий момент огромное значение для практической работы по управлению человеческими ресурсами в инновационной сфере.

Изучение  отечественного и зарубежного опыта  проблем мотивации инновационной  деятельности позволяет сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию  мотивационных процессов в инновационной  сфере.

Сегодня в системе инновационного управления человеческими ресурсами в качестве узловых проблем мотивации инновационной  деятельности  можно выделить целый  ряд факторов, а именно:

- создание  благоприятного инновационного  климата и условий для выдвижения  новых идей и предложений;

- организацию  подачи и отбора предложений;

- создание  мотивирующей системы оценки  труда;

- создание  мотивирующей системы признания  труда сотрудников;

- создание  мотивирующей системы постоянного повышения квалификации труда сотрудников;

- создание  мотивирующей системы материальных  компенсаций и денежных вознаграждений;

- создание  мотивирующей системы профессионального  роста и планирования карьеры  сотрудников;

- создание  механизма аккумулирования новых  идей;

- создание  условий для интенсивных коммуникаций. [18]

Рассмотрим  некоторые из этих факторов более  подробно.

Под благоприятным  инновационным климатом организации  понимается создание в организации  комплекса условий, способствующего  поисковым усилиям работников в  выдвижении и реализации новых идей.

Принято включать в инновационный климат такие  параметры как:

- мотивационное  "видение" персоналом фирмы  основных направлений и будущих  ориентиров научно-техничеркого и рыночного развития;

- целенаправленные  усилия по выдвижению новых  идей и преодоление бюрократических  организационных барьеров;

- развитие  творческих способностей персонала,  расширение полномочий инноваторов, усиление внимания всех работников к "достижению" высокого качества и образцового состояния фирмы";

- понимание  каждым работником своей роли  в общих усилиях по реализации  технической стратегии фирмы.

Создание  благоприятного инновационного климата  и условий для инновационной  деятельности в организации, как  правило, предполагает: с

одной стороны  выявление и преодоление факторов "блокирующих" творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, а с другой стороны расширение полномочий инноваторов на рабочем месте и в группе, использование организационных и психологических инструментов, помогающих "генерировать" новые идеи.

Поэтому сегодня менеджмент стремится вооружить  инноваторов навыками нешаблонного мышления, суть которого - в смелом поиске нетривиальных решений, неожиданных аналогиях, освобождении от стереотипов.

Цель  нешаблонного мышления - выработка  новых идей. Для этого разрабатываются  специальные программы, приглашаются специалисты для проведения специального тренинга. [20]

Многие передовые  инновационные организации сегодня  имеют гибкие многоканальные механизмы  аккумулирования творческих идей и  предложений, где:

- инновационная  деятельность постоянно контролируется  и поддерживается

высшим руководством;

- существует  быстрота и гласность рассмотрения  заявок;

- процедуры  четкого и ясно определены;

- поощряется  подача как индивидуальных, так  и групповых предложений;

- постоянно  приводятся мотивы в пользу  выдвижения предложений.

Например, в японских корпорациях очень  эффективно аккумулируются

многочисленные  мелкие идеи, т.н. "вторичные инновации", не попадающие под категорию изобретений, но дающие очень большой экономический  эффект. Было бы целесообразно этот японский опыт использовать в российских инновационных организациях.

Опыт  передовых фирм и проведенное  автором социологическое исследование подтверждают факт важности связи мотивации  труда и оценки труда. Наличие  объективной оценки труда в организации  способствует эффективной мотивации  всех категорий работников, в т.ч. и инноваторов, однако результаты нашего исследования дают основание утверждать, что существующие системы оценки труда в российских организациях не выполняют свою мотивирующую функцию и не стимулируют инноваторов работать более эффективно.

Поэтому требуется специальная разработка или адаптация имеющихся в  мире систем оценки труда применительно  к российским организациям инновационной  сферы. С учетом мирового опыта наиболее мотивирующей

системой  оценки труда инноваторов могла бы быть система "Управление

по целям", которая эффективно применяется в передовых фирмах Запада.

Вместе  с этим, необходимо изменение принципов  оценки труда инноваторов, включающих в себя: уменьшение числа и выделение ключевых показателей оценки работников; введение показателей, характеризующих спрос на услуги инноваторов за пределами организации; усиление для некоторых категорий инноваторов значения таких показателей как объемы

реализации, выход на новые рынки сбыта  инновационной продукции; введение в некоторых случаях внешней  оценки инноваторов независимыми специалистами.

Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов,

с целью дальнейшего  стимулирования их инновационной деятельности, является сегодня обязательным атрибутом  инновационного управления.

Признание позволяет людям увидеть себя в роли победителей. Признание является всеобщей потребностью и большинство людей не представляет себе жизни без этого. Признание имеет решающее значение для

сотрудников с точки зрения удовлетворения их внутренних потребностей.  Высшая степень удовлетворения сотрудников достигается в результате

признания и  оценки их труда. Различают следующие  основные пять форм признания в виде:

- материальной  компенсации;

- денежного  вознаграждения;

- общественное  признание деятельности отдельной  личности;

- общественное  признание деятельности группы;

- личное  признание руководства.

Для российских инноваторов наиболее значимо признание в форме материальной компенсации и денежного вознаграждения, но было бы ошибкой полагать, что творческие люди на Западе не беспокоятся о зарплате, например, фирма IBM специально поддерживает средний уровень зарплаты чуть выше, чем у конкурирующих фирм. [21]

Во многих фирмах применяются повышенные ставки за изобретательство (10-25% экономического эффекта в первый год и до 10% в последующий), создаются специальные  премиальные фонды из прибыли  по новым продуктам, развито участие  в прибылях через льготную покупку  акций для наиболее ценных работников и т.д.

В целом  механизм отбора и премирования инициативных идей и предложений имеет общие  черты для всех западных стран:

- финансируется  не система инновационной деятельности  в целом, а вознаграждаются  конкретные идеи в зависимости  от их полезности;

- материальное  поощрение тесно связано с  другими формами поддержки

инноваторов;

- премирование  рассматривается как важнейший  рычаг политики внутрифирменного  управления, ориентированного на  инновационные принципы.

Западные  специалисты отмечают также, что  особого внимания требует сбалансированность форм оплаты труда работников НИОКР  и маркетинга, которые связаны  между собой процессом создания и реализации новшеств.

В свое время  были выявлены факты, когда зависимость  вознаграждения преимущественно от текущих показателей заставляла службы маркетинга концентрировать  внимание на "вчерашних" и "сегодняшних" товарах, а не на продвижении на рынок  новых товаров.

Поэтому сегодня многие передовые фирмы  осуществляют "мотивационные программы" материального поощрения, призванные ориентировать работников маркетинга на нововведения.

Очень важной для повышения эффективности  мотивационных процессов в инновационной  деятельности является разработка систем профессионального роста и планирование карьеры инноваторов, которое предусматривает: выявление возможностей индивида, его склонностей и потребностей в развитии; проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

В этом отношении  интересен опыт крупнейшей американской корпорации "Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг". Руководство ведет последовательный поиск мотивационных резервов инновационной деятельности, вносит существенные коррективы в организационные структуры и схемы развития карьеры. В прошлом для персонала НИОКР, например, развитие карьеры предполагало повышение лишь в управленческой иерархии. Для многих инноваторов такая карьера не является стимулом к активной инновационной деятельности, а в ряде случаев

переход на управленческие должности может  даже свести на нет творческий потенциал  инноватора. Поэтому для расширения возможностей индивидуального роста в корпорации внедрена система "двойной лестницы", или "двух направлений в карьере"  (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии).

Практика  показывает, что в одном лице редко  уживаются качества "генератора идей" и администратора. Поэтому  при разработке альтернативных организационных  схем развития карьеры создаются  дополнительные титулы и звания, вводятся оригинальные шкалы балльных оценок.

"Двойная  лестница" предполагает возможность  альтернативного продвижения работника  по службе в зависимости от  его индивидуальных способностей  и предпочтений - по административной  или по научно-инженерной линии.

Ключевые  условия данного механизма - гибкость и индивидуальный подход к работнику, увязка продвижения, мотивации, делегирования  полномочий инноваторам. [20]

Еще одним  фактором, влияющим на эффективность  мотивационных процессов в инновационной  сфере, являются коммуникации. Как правило, компании, ориентирующиеся на наступательные инновационные стратегии, особое внимание уделяют созданию условий для  интенсивных коммуникаций, "сквозных" взаимодействий работников в процессе нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельствами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных  сетей в связи с расширением  полномочий работников и пересмотром  трудовых функций. Во-вторых, меняется отношение к неформализованным  контактам как к важному мотивирующему  источнику эффективного сотрудничества работников, а также групп и  функциональных подразделений. В-третьих, все

большее значение приобретает взаимодействие работников в промышленном

освоении и рыночной реализации новшеств, когда необходима ориентация

на решение "сквозных" задач и хорошая  обратная связь (пример несбалансированности оплаты труда работников НИОКР и  маркетинга).

Важное  значение в развитии коммуникаций имеет преодоление "синдрома эгоизма" владельцев идей. Считается, что обмен передовыми идеями приводит к накоплению инновационного потенциала и выявлению эффективных решений на различных направлениях инновационной деятельности.

Не менее  важное значение имеет поддержание  неформальных коммуникаций (поощрение  незапланированных деловых встреч, дискуссий и

т.п.), поскольку  сегодня большого успеха в инновационной  деятельности

достигают фирмы, располагающие целой сетью каналов, методов и гибких форм ведения  диалога с окружающим миром. Весьма полезным, например, оказывается привлечение  на временной основе носителей идей из других организаций. Достаточно сказать, что из 158 важнейших идей, которые  были положены в основу 50-ти инноваций  в крупных компаниях, 102 родились за пределами их лабораторий.

Именно  по этой причине крупные компании стимулируют участие сотрудников  в различных семинарах, конференциях, представляют им возможность посещения организаций - потребителей их продукции, участвовать в проектах, прямо не связанных с их основной деятельностью.