Совершенствование использования мотивационных инструментов в инновационной деятельности

Сопоставление достоинств и недостатков стимулирования как метода

мотивации показывает, что оно имеет определенные границы  применения

и не может  заменить ни средств прямой мотивации, ни мер принуждения. Любая попытка подмены может нанести ущерб эффективности процессу такой сложной деятельности, как инновационная.

Далее необходимо взглянуть на процесс стимулирования труда с другой стороны, разделив две формы его организации: опережающую и подкрепляющую.

При опережающем  стимулировании индивид узнает о  стимуле и условиях его получения перед началом деятельности. Такая схема организации использовании стимулов является классической, наиболее приспособленной к реализации принципов прямого обмена, характерного для

экономического  стимулирования.

В подкрепляющем  стимулировании информацию о принципах  поощрения (наказания) объект управления получает после совершения действий одновременно со стимулом и, стало быть, показанные им результаты мотивированы не самим стимулом, а каким-то иным способом. Это обстоятельство, однако, не может служить основанием для исключения данного типа поощрений из числа стимулов. Такое поощрение рассчитано на эффект подкрепления одобряемого действия, на последующую активизацию объекта управления. Его стимулирующая роль проявится в дальнейшем поведении человека или трудового коллектива.

Очевидно, что здесь речь идет не о строгой  гарантированности и эквивалентности стимулов, тем более не о симметричности. Принципы поощрения, как они представляются работникам, при этом опосредованы ближайшими неформальными социальными отношениями. Обычно это рассматривается как недостаток подкрепляющего стимулирования, однако принято считать данное качество достоинством,

Стимулирование  является одним из процессов управления, который в узком смысле может быть рассмотрен как процесс распределения благ между работниками в соответствии с показанными ими результатами деятельности.

В широком  смысле оно включает в себя подготовительные стадии: разработку базы сравнения для оценки результатов (норма, план, среднее, идеал и т.п.), формирование функции стимулирования, которая связывает результат труда с вполне определенным стимулом (вознаграждение или порицание в зависимости от результатов). [11]

Специфика опережающей формы организации  стимулирования при этом состоит в своевременном информировании работников о принципах оценки результатов труда и расчета стимулов.

Подкрепляющее стимулирование не требует такого информирования, а

вместе с  тем становится проблематичной и  сама необходимость формализации элементов нормативной базы стимулирования.

Согласно  традиционным взглядам, формализация процедур измерения

оценки результатов  деятельности, расчета стимулов рассматривается как безусловное достоинство. Для того, чтобы выяснить, насколько это мнение является обоснованным, определим роль отдельных элементов нормативной базы в процессе стимулирования. [12]

Во-первых, в системах опережающего стимулирования на деле мотивируется не то, что предполагается субъектом стимулирования (менеджером), а то, что измеряется. Это означает, что для работника особую ценность представляет именно измеряемый аспект деятельности, который, следовательно, играет доминирующую роль в мотивации. Недооценка этого обстоятельства является причиной целого ряда недостатков в практике стимулирования.

Обычно  менеджер рассчитывает на широкий спектр стимулирующих действий, но если измеряется только одна из составляющих этого спектра, то именно она и стимулируется. Это обстоятельство часто оказывается неожиданным для менеджера.

Во-вторых, под влиянием второго элемента нормативной  базы стимулирования(эталона оценки) у работника вырабатывается установка (ориентация) на "заказанный" уровень результатов деятельности. Если этот эталон выбран достаточно напряженным, установка оказывается прогрессивной. Если же он недостаточно высокий, то возникают негативные

последствия для управления. Следствием этого  является самонормирование

деятельности  и, в значительной мере, сокрытие резервов.

В-третьих, следствием выбора третьего элемента нормативной базы стимулирования (конкретной функции стимулирования) является уровень активизации работника в зависимости от степени соответствия стимула его потребностям и оценка им эквивалентности поощрения; формирование представления о разновыгодности работ; вывод о симметричности деятельности и формальной гарантированности стимула.

Из изложенных выше соображений вытекает, на первый взгляд, абсурдный вывод о нецелесообразности разработки конкретных единиц измерения, эталонов сравнения и функций стимулирования или, как минимум, о нераспространении информации о них. Но это противоречит разрабатываемым в настоящее время направлениям совершенствования стимулирования, а именно: дальнейшей конкретизации условий стимулирования, разработке всех более адекватных единиц измерения результатов труда, совершенствованию эталонов оценки.

Однако  здесь следует отдавать себе отчет  о том, какими достоинствами

и недостатками обладает стимулирование по сравнению  с другими методами формирования мотивов трудового поведения и как различаются опережающее и подкрепляющее стимулирование, каков круг сфер их эффективного применения (и в экономическом, и в социальном, и в психологическом аспектах).

На наш  взгляд, назревает необходимость  повышения эффективности

стимулирования  не путем дальнейшей его формализации и доведения до логического конца принципов прямого обмена, а путем содержательного совершенствования социальных отношений, в переводе стимулирования на

основу опосредованного  обмена.

Нельзя  рассчитывать на утопическое достижение сверхавтоматизированной всеобщей измеримости, учета и расчета "индивидуального вклада" и получение на этой базе справедливого вознаграждения. Абсолютно объективные механизмы оценки людей столь же призрачны, как вечный двигатель в физике. Безусловно прав Уильям Оучи, утверждающий, что количественный анализ в настоящее время пользуется большим доверием, чем суждения, основанные на жизненном опыте и понимании тонкостей, потому, что современное управление "характеризуется приблизительно таким набором установок: рациональное лучше нерационального, объективное ближе к рациональному, нежели субъективное; количественное (формальное) - более объективно, чем не количественное (качественное)".

В определенной мере альтернативой опережающему стимулированию являются сегодня методы прямой мотивации и подкрепляющее стимулирование.

Конечно, подкрепляющее стимулирование  обладает рядом недостатков по сравнению с опережающим стимулированием. Оно не способно дать быстрого стимулирующего эффекта, рассчитано на многоцикличность актов стимулирования, не может применяться для мотивации разовых действий, не носит ярко выраженного целевого характера действий. Оно связано с формированием особых доверительных отношений между руководителем и работником, появлением убежденности подчиненного в том, что любые его трудовые усилия, превышающие сложившуюся норму, будут замечены и отмечены руководством. Оно требует особого, построенного на неформальной основе, единства оценочной и стимулирующей деятельности всех представителей управляющей системы. Но оно обладает также и собственными преимуществами, оказывающими благотворное влияние на формирование социальных отношений и прежде всего в таком сложном виде трудовой деятельности как инновационная. [15]  Подкрепляющее стимулирование не требует строгой эквивалентности вознаграждения, а потому и разработки конкретной нормативной базы стимулирования. Оно в большей степени ориентирует работников на уровень результатов порученных им видов деятельности, а не на выгодность или невыгодность их; но санкционирует "торговых" отношений между объектом и субъектом управления; не провоцирует внутри личностного конфликта между долгом и выгодой; формирует отношение к труду как к самоценности. Подкрепляющее стимулирование может применяться и в тех сферах деятельности, где не должна быть введена симметричность обменных отношений, что особенно актуально в отношении инновационной сферы.

Одной из эффективных систем подкрепляющего стимулирования в инновационной сфере является так называемая система "положительного подкрепления", которая основана на позитивном усилении вознаграждения

за хорошо выполненную работу.

Метод положительного подкрепления более важен, чем степень  его

силы. В первую очередь, он должен быть конкретным, опирающимся  на

максимально возможное информационное содержание.

Во-вторых, подкрепление должно быть безотлагательным. Про основателя IBM Томаса Уотсона-старшего рассказывают, что он ввел практику выписывания чека прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал, исполняя роль "блуждающего менеджера" во время своих

обходов предприятий.

В-третьих, система механизмов обратной связи  должна учитывать достижимость, т.е. система должна вознаграждать и малые победы. Обмен хорошими новостями - обычное дело в образцовых фирмах, использующих инновационный стиль управления.

Четвертой особенностью является то, что довольно значительный объем обратных связей происходит в форме неосязаемого, но чрезвычайно

многозначительного  внимания со стороны высшего руководства.

И наконец, регулярное подкрепление теряет влияние, когда становится ожидаемым. Непредсказуемые и нерегулярные подкрепления работают лучше. Более того, малые награды часто оказываются более эффективными, чем большие. Большие премии многим часто символизируют какую-то корпоративную политику, они обескураживают массы работников, которые их не получают, но считают, что заслужили.

Интересен опыт применения на практике теории "положительного подкрепления" американской компанией "Хейнц". Менеджерами компании с целью повышения степени обучаемости и способности к риску в исследовательской деятельности и, таким образом, развития инновационного

стиля управления была разработана концепция "идеальной  неудачи". Концепция идеальной неудачи возникла из простого осознания, что исследования и разработки, особенно в инновационной сфере, по своей природе рискованны, что единственный путь к успеху проходит через множество попыток и что основная цель инновационного управления должна состоять в стимулировании множества попыток, и что хорошая попытка, в результате которой можно чего-либо добиться, должна превозноситься, даже если она завершилась неудачей. Как побочный продукт менеджеры компании узаконивают и даже создают благоприятный климат для предложений о быстром прекращении работ над явно неудачными проектами, вместо того, чтобы позволять им тянуться с неизбежно высокими затратами средств и конечной деморализацией персонала.  [16]

Безусловно, отдавая приоритет методам подкрепляющего стимулирования, менеджеры инновационной  сферы должны понимать, что наибольший эффект дает сочетание всех рассмотренных нами методов мотивации. Искусство менеджера и заключается в определении актуального соотношения мотивационных методов в каждый конкретный момент развития организации.

Таким образом, традиционный механизм стимулирования труда, основанный на опережающем стимулировании, не является адекватным условиям инновационной деятельности.

Сегодня менеджеры инновационных организаций  должны отдавать приоритет сочетанию  методов прямой мотивации и подкрепляющего стимулирования, причем система материального стимулирования, в т.ч. подкрепляющая, не должна строиться исключительно на основе финансирования всей системы инновационной деятельности, а в первую очередь вознаграждаться должны отдельные идеи и конкретные инноваторы.

Более современный  механизм мотивации труда специалистов, занятых инновационной деятельностью может быть представлен в следующем виде.

  

 

   

 

 

Рис.1 Мотивация  труда специалистов, занятых инновационной  деятельностью [16]

 

Под инновационным  климатом организации в данном случае понимается комплекс условий, способствующих поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей.

Потребности, интересы, трудовые ценности западных специалистов, занятых инновационной деятельностью, постоянно изучаются и анализируются. На их основе разрабатываются различные мотивационные программы, чего нельзя сказать о российских инноваторах. Поэтому, для того чтобы правильно мотивировать российских специалистов, занятых инновационной деятельностью, необходимо проводить собственные исследования с целью изучения их потребностей, интересов, трудовых ценностей.

 

 

 

 

Глава 3  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ

 

Современный подход к управлению предполагает сочетание долговременных хозяйственных ориентиров организации и мобильного использования потенциала работников.

Повышение роли нововведений в реализации стратегических установок передовых компаний, ориентированных  на постоянное обновление продукции  и совершенствование ее качества, вызывает необходимость более

гибкого и  дифференцированного подхода к  ключевым управленческим и научно-техническим  кадрам, учета, наряду с их профессиональными  качествами, конкретного участия  в инновационном процессе ("генерирования" новых идей, аккумулирования технической  и коммерческой информации, формирования условий для реализации нововведений и т.д.).