Совершенствование кадровой политики предприятия

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов каждого конкретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала.

При организационном  планировании индивидуальной карьеры организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. План развития карьеры каждого сотрудника заносится в общую матрицу (карту) карьерных перемещений.

Индивидуальное планирование карьеры — это реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей профессионального благополучия.

Каждый человек в течение  своего профессионально пути проходит разные этапы карьеры. Учет этапов карьеры очень важен, так как в зависимости от того, на какой ступени карьерного роста находится работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки.

Можно предложить следующую периодизацию этапов карьеры:

1. обучение профессии (16—20 лет);
2. включение в трудовую деятельность (21—23 года);
3. достижение первых профессиональных  результатов (24—30 лет);
4. профессионализм (31—40 лет);
5. первое   подведение  итогов   и    переоценка   ценностей (41-50 лет);
6. мастерство (51—60 лет);
7. выход не пенсию (61 год и более).

В индивидуальной карьере некоторые из выделенных этапов могут отсутствовать или наступать гораздо ранее указанных сроков.

У руководства  может проявляться ошибка, которая заключается в том, что оно повышает работников, хорошо исполняющих свои обязанности, но не располагающих потенциалом для эффективной работы в новой должности. Особенно часто это случается при смене ведущей профессиональной деятельности. В то же время если работник обладает способностями, необходимыми для работы в должности выше уровнем, но его карьера не развивается должным образом, т. е. его не повышают по службе, то через определенное время у него снижается мотивация к труду, и он начинает искать другое место работы, что нежелательно для компании, которая тем самым теряет ценного сотрудника.

Выделяют  четыре формы профессионального  карьерного роста:

- внутрипрофессиональный рост, сопровождающийся повышением квалификации;

- межпрофессиональный карьерный  рост, сопровождающийся изучением смежных спецальностей и повышением общей квалификации;

- линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалист принимает на себя функции линейного руководителя;

- социальный карьерный рост, связанный с переходом работника из одной категории персонала в другую (например, из рабочих — в ИТР).

Осознание трудящимся человеком разнообразных форм карьерного роста позволяет выбрать наиболее подходящий вариант развития карьеры.

Индивидуальное  планирование занятости.

Каждый  работник на предприятии должен не просто осознавать цели организации, её миссию, своё место в стратегическом видении руководства, а также  организационную культуру, но также  должен  уметь организовать рабочий  день так, чтобы использовать свой потенциал  наиболее эффективно. То есть каждый работник должен заниматься индивидуальным планированием  занятости, в чем ему может  помогать руководство. Работник должен осуществлять возложенные на него обязанности  в соответствии с нормами трудового  законодательства.

Индивидуальное  планирование занятости обеспечивает максимальную производительность и  своевременное предупреждение побочных эффектов, то есть поддержание работника  в здоровой форме, как материальной, так и интеллектуальной, духовной. Индивидуальным планированием занятости  занимается сам работник, учитывая своё положение в структуре предприятия. Гармонично сочетающееся с карьерным  планированием, индивидуальное планирование позволяет сохранять благожелательное отношение работника к своей  деятельности, укреплять отношения  с сотрудниками, и способствует поступательному  развитию специалиста.

Формально индивидуальное планирование может  отражаться в личных планах работников, и формироваться по принципу составления  краткосрочных планов или ситуационным методом.

Перейдем  к рассмотрению индивидуального  планирования саморазвития работника, как необходимого условия формирования успешного сотрудника.

Саморазвитием занимается каждый индивид отдельно, вне непосредственного влияния  руководства организации, какой  бы она ни была.  Однако организационная  культура и организационные цели могут повлиять на отношение человека к выбору направлений саморазвития и ускорить (замедлить) динамику данного  процесса. Индивид, смотря на организацию, может прийти к выводу, что ему  также необходимо заниматься планированием  своего развития.

Рекомендуется составлять индивидуальные планы развития на 5-10 лет, которые по форме напоминают стратегию организации, а также планы на более краткосрочные периоды³.

Начинается  все, разумеется, с целеполагания, которое  основывается на уровне приоритетных потребностей личности. Как правило, в индивидуальных планах саморазвития имеются направления, по которым  член коллектива желает получить новую  квалификацию или усовершенствовать  свои навыки. Самые творчески настроенные  руководители поощряют подобно же настроенных  членов коллектива, способствуют ротации  внутри предприятия, а также снабжению  необходимой литературой и прочими  полезными материалами.

Благодаря саморазвитию человек становится мобильной  личностью, способной переучиваться, переходить на новые виды деятельности, внедрять творческие нововведения, что  в связке с чутким руководством создаёт  огромный потенциал и высокодоверительные  отношения в коллективе.

Методически для планирования саморазвития необходимо:

- собрать  информацию, имеющую перспективно  приоритетное значение для человека;

- проанализировать  эту информацию, по возможности,  используя согласование с экспертами  разных направлений;

- выявить  несколько направлений, изучение  которых имело бы высокий синергетический  эффект для человека, и приносило  бы максимальное удовлетворение  как в процессе работы, так  и в личной жизни;

- разработать  расписание внедрения плана (например, изучать такое-то направление,  таких-то авторов в объемё 10 страниц  в день + 40 минут практики на  предприятии);

- контролировать  изменения и способствовать обратной  связи для модификации и совершенствования  плана саморазвития и его внедрения.

1.3. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости

Планирование  состава персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах через сбор информации о 
   качественной и количественной потребности;
2. планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;

3) контроль  за фактическими и плановыми показателями наличия кадров.

Планирование персонала — это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на принципах:

- аттестации работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

- соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

- непрерывного обучения,  развития и  совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

- преемственности кадров.

Планирование  персонала предполагает определение  потребности в персонале в  краткосрочной и долгосрочной перспективах. Планирование должно исходить из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учитывать возможности организации в области мотивации производительного труда (достигается при помощи системы материального и морального поощрения), развития у сотрудников совершенных производственных навыков при помощи образования и самообучения.

По мнению Е. А. Борисовой, планирование персонала  должно осуществляться на основе различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму. Информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться для того, чтобы найти такие методы планирования персонала, с помощью которых можно было бы переработать данные, относящиеся к планированию⁴. Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько и П. Ройш предлагают сгруппировать  факторы планирования развития кадрового  потенциала в три блока.⁵ Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса. (Приложение 1)

При подборе  кадров осуществляется вербовка на вакантные  должности, которая равнозначна  условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются претенденты из числа подобранных  кандидатов посредством сокращения выбора.

Планирование  кадров должно быть одним из разделов общего плана организации на год или на пять и более лет. Каждая организация должна заглядывать в будущее, как бы примеривать свое состояние к будущему, которое изменится и поставит перед организацией вопрос, насколько она соответствует этим новым реалиям. Одним из наиболее быстро меняющихся и наиболее важных факторов для будущего организации являются ее человеческие ресурсы. В будущем могут произойти как количественные, так и качественные их изменения. Может появиться потребность в персонале принципиально новой для организации квалификации (например, компьютерщиков, в случае масштабного внедрения инф. технологий), а потребность в других массовых профессиях может исчезнуть. (Рис. 1)

 

 

Рис.1 Связь стратегии компании, кадровой политики и процедур планирования персонала

 

Поэтому в кадровом планировании стоит применять  методы и подходы стратегического  менеджмента, такие, как ССВУ (SWOT)-анализ, анализ поля, а также многочисленные методы сбора информации, и принятия управленческих решений.

Планирование потребности в персонале.

При определении  потребности в персонале необходимо исходить из принципа, согласно которому численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование.

В случае как избытка, так и нехватки персонала  организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия в соответствии со своими стратегическими и тактическими задачами.

Последовательность  действий для обеспечения потребности  в персонале показана на Рис. 2.

   

 

 

                 Рис. 2.  Меры по обеспечению фирмы персоналом

 

 

 Эта  работа начинается с расчета  потребности. При этом во внимание  принимаются все задачи организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

 

Можно назвать существенные факторы, определяющие потребность в персонале:

1. задачи предприятия и программа их выполнения;
2. количество произведенной или реализованной продукции 
   в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия;
3. масштабы применения современных технологий, т. е. учет 
   возможности частичной замены рабочей силы техническими 
   средствами (например, использование роботов и компьютеров);
4. структура и качество организации, т. е. способы создания 
   рабочих мест, определение граничных показателей производительности и т. д.;
5. индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;
6. объем и структура рабочего времени.

Задача  выявления потребности в персонале  заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и  место использования работников, необходимых для выполнения фирмой своих задач сегодня и в будущем.