Совершенствование кадровой политики предприятия

Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода:

- метод прямого счета;

- метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Применение метода планирования по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш предлагают выделять следующие укрупненные группы факторов⁶:

- внешние факторы, не зависящие от работы организации;

- изменение объемов производства;

- структурные сдвиги в производстве;

- повышение технического уровня производства;

 

- совершенствование управления, организации производства и труда;

- ввод в действие новых объектов.

Особую сложность при планировании представляет учет факторов, не зависящих от работы организации. Если раньше внешняя среда для организаций была более или менее стабильна и просматривалась на очередную пятилетку и по годам пятилетки, то теперь возникает необходимость учитывать большое число внешних факторов, многие из которых труднопредсказуемы. Речь идет не только о постоянных колебаниях в спросе и предложении на рынке товаров, но и о возможных изменениях налоговых правил, размеров взносов на социальное страхование, взносов в пенсионный фонд, о повышении величины минимальной заработной платы и др.

При планировании показателей по труду  придется учитывать и общественно-политические факторы, такие, например, как ожидаемая  инфляция; появление новых законодательных  актов, предусматривающих новые  природоохранные нормативные требования; руководящие указания по обезвреживанию отходов, которые могут потребовать дополнительных расходов на формирование новых подразделений, расходов на обучение сотрудников и т. п.

В этих условиях искусство планирования заключается в подготовке по возможности наиболее точного прогноза с тем, чтобы руководство организации смогло заблаговременно принять необходимые меры, внести поправки в калькуляцию расходов на персонал.

Совершенствование организации  производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию концентрации и специализации в основном и особенно во вспомогательном производстве, по совершенствованию оперативно-календарного планирования, по внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования и т. п.

Наиболее  полное выявление резервов может  быть достигнуто только в том случае, когда к планированию и осуществлению  мероприятий будут подключены все  подразделения организации, а издержки будут рассчитываться не только в целом по организации, но и с учетом источников их возникновения. При этом должен быть разработан и задействован механизм взаимной увязки интересов участников планирования по всем уровням управления. Самые благоприятные возможности для этого возникают при планировании расходов на оплату труда. Чтобы использовать их в полной мере, необходимо прежде всего предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, самим определять необходимую  численность  персонала,  распределять  заработанные средства, неся за это ответственность.

При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными  для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы — соотношение удельных весов сдельной и повременной оплаты, а также уровень подразделений. В этом случае фонд оплаты труда коллектива подразделения будет складываться также из двух частей — нормативной и поощрительной.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка — возросший  динамизм этого процесса, необходимость  постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров  и рынке труда, и вносить необходимые  поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются  задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от работы организации факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления.

В обстановке быстро меняющихся и  зачастую мало предсказуемых условий производства задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа:

- предварительный;

- текущий;

- ретроспективный.

Рынок и конкуренция предъявляют  жесткие требования к оперативности  и достоверности информации, используемой при планировании и анализе. Известно, что в условиях конкуренции преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной информацией, кто быстрее других сумеет ее собрать, обработать и своевременно принять необходимое решение. Крайне важно, чтобы эта информация была предельно достоверной. Обладание достоверной и оперативной информацией становится необходимым условием успеха, выживания в конкурентной борьбе.

Вслед за кадровым планированием принципиально важным звеном в реализации общеорганизационной стратегии является регулирование, оперативное управление действиями кадрового менеджмента – так называемый контроллинг- неотъемлемый процесс кадрового планирования. Его исходная база – информация о достигнутом уровне решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит коррекция курса. Стратегический контроллинг персонала управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее.  Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут к смене стратегии и даже пересмотру общих целей фирмы.

Контроллинг является «обратной связью»  этапа реализации решений с этапом планирования, организации и мотивации.

Контроллингом может заниматься отдельная  служба внутри организации, или же привлеченная извне аудиторская компания. При  этом контроллинг может осуществляться постоянно с определенным интервалом, или же ситуационно, ввиду сложившейся  необходимости.

Контроллинг помогает понять, на каких  этапах кадровой политики необходимо прежде всего акцентировать внимание, чтобы получить большой прирост  производительности, или быструю  адаптацию к новым условиям.

В целом контроллинг является подобным самому кадровому планированию, только работает с результатами реализации кадровой стратегии.

В современное время контролю уделяется  очень большое внимание ввиду  изменчивой внешней среды и конкурентной борьбы на рынке. Конечно, маленькие организации не могут привлекать консультантов со стороны, поэтому им приходится полагаться только на илы собственной кадровой службы или кадрового менеджера.

В практическом разделе рассмотрим кадровую политику и кадровое планирование ООО «ТЕХНОСИЛА».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Кадровая политика и кадровое планирование на ООО “ТЕХНОСИЛА ”.

2.1. Общая информация о предприятии и кадровой политике

ООО "ТЕХНОСИЛА" является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе третье место по продажам –9% продаж, после "Эльдорадо" – 28% и "М.Видео"– 10% продаж. За "ТЕХНОСИЛОЙ" следует "Мир"- 8%.

Вопрос кадровой политики и кадрового  планирования в "ТЕХНОСИЛЕ" стоит на очень высоком месте. При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

- мировые тенденции межвалютного  развития;

- таможенная политика государств  – поставщиков и РФ;

- политическая составляющая;

- нормативная составляющая, прежде  всего в РФ;

- социально-демографические факторы  в РФ;

- финансовая стабильность и  инвестиционный климат в РФ.

Также учитываются и внутриорганизационные  факторы, такие как:

- кадровый потенциал, в т.ч.  и перспективы организационного  руководства;

- финансовое положение, т.е. возможность  развиваться и инвестировать  в новые проекты;

- эффективность стратегии, как  показатель, выявленный в ходе  контроля;

- эффективность тактического и  оперативного планирования;

- положение имиджа фирмы перед  общественностью;

- качество маркетинговой политики  и пр.

 

Кадровое планирование непосредственно  осуществляется при общеорганизационном  планировании, и имеется подраздел  в стратегии компании, который  несет название “План кадрового развития”.

На высшем уровне руководства, начиная  с Совета директоров, начинается разработка данного плана. Как правило, для  сбора информации привлекаются сторонние  эксперты, а для анализа её они  работают в прямом взаимодействии с  высшим менеджментом (линейными и  функциональными менеджерами).

Формирование плана осуществляется только менеджментом "ТЕХНОСИЛА". При формировании планов учитываются не только перспективы развития данного предприятия, но и существенно влияющий фактор – планы развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные.

Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать  иными способами. Поэтому в "ТЕХНОСИЛУ" внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.

Кадровая политика очень глубоко  взаимосвязана с оргкультурой, т.к. люди в современной организации  – не винтики в системе, которые  легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями  развития и своими ценностями.

Организационная культура "ТЕХНОСИЛЫ" обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

Важное место занимает издание  “Будь в курсе”, издаваемое и распространяемое в рамках персонала "ТЕХНОСИЛЫ". В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.

Кроме всего прочего, в "ТЕХНОСИЛЕ" запущена программа "Аспирант", осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов "ТЕХНОСИЛА", "аспиранты", прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

Во время прохождения курса программы "Аспирант", работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

В "ТЕХНОСИЛЕ" уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели – выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

- отбор кандидатур на собеседование  через исследование анкет;

- принятие на работу наиболее  мотивированных, подготовленных и  способных к развитию сотрудников;