Совершенствование кадровой политики предприятия

- формирование стройной структуры  коллектива по направлениям или  в другие службы (например, продавцов  аудио- видео-отдела, работников  офиса);

- развитие членов коллектива  через тренинги, оперативные собрания  и т.д., наделение временными полномочиями  и задачами менеджера перспективных  работников для формирования  новых управленцев;

- формирование штатного расписания  с учетом оптимальности сочетания  удобства для персонала и высокого  качества исполнения работы (продаж);

- планирование совместно с отделом  кадров расписания отпусков;

- оперативное реагирование на  незапланированное отсутствие членов  коллектива;

- контроль и применение административных  мер в случае некачественного  или недисциплинированного исполнения  работы;

- внедрение и развитие корпоративной  культуры на межличностном уровне  во всем штате, включая самого  менеджера;

- ротация членов коллектива  внутри отдела для повышения  качества осведомлённости о продаваемой  продукции, для увеличения командной  сплочённости, для своевременной  и качественной адаптации новых  сотрудников;

- доведение до персонала постановлений  руководства и обеспечение обратной  связи членов коллектива с  руководством по установленным  в оргкультуре правилам.

“ТЕХНОСИЛА ” является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала. (Приложение 4 )

В головном подразделении структура  почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной  стратегии. Среди них Президент  компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям. (Приложение 2 )

В региональных подразделениях (их 4 –  Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура  персонала. ( Приложение 3)

Матричность структуры компании “ТЕХНОСИЛА ” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

Кадровый менеджмент на данном предприятии  осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

2. . Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;
3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;
4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;
5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;
6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;
7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям. Компания «ТЕХНОСИЛА» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.
2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «ТЕХНОСИЛА» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;
3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;
4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;
5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;
6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

Исходя  из вышеуказанного «бутылочное горлышко»  кадровой политики «ТЕХНОСИЛЫ» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом.

Кроме того, изменение лояльности покупателей  несет инерционный характер, и  поэтому резкого увеличения прибыли  в короткие сроки не стоит ожидать.

В третьей главе  будет предложен оптимальный вариант модификации кадрового менеджмента на ООО «ТЕХНОСИЛА», с учетом высококонкурентной среды и других нынешних условий деятельности, а также с учетом перспектив развития данной области и стратегических решений конкурентов.

Кадровая  политика «ТЕХНОСИЛЫ» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в качественно новых специалистов, в т.ч. становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет 34%.

Молодые специалисты ещё не набрали пагубных привычек, легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

Руководство направляет по возможности сотрудников  на необходимое развитие карьеры, и  способствует их развитию на данном поприще.

Начиная от менеджера направлений, оканчивая  Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих  кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

- прежде  всего, осуществляется ротация  внутри подразделения;

- переход  на вышестоящую должность;

- оплата  мастер-классов и тренингов, как  отработанного времени, за счет  компании;

- стимулирование  инициатив и их реализация  совместными усилиями;

- снабжение  необходимой информацией, в т.ч.  Интернет-базы данных, журналы и  т.д.;

- мероприятия  по обмену опытом среди работников  «ТЕХНОСИЛЫ».

Удобное планирование штатного расписания, высокая  отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников  к новым вершинам, строящим успех  всей компании.

Политике  индивидуального планирования способствуют большие перспективы роста компании в ближайшие 5 лет.

Благодаря включению к индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство  работников «ТЕХНОСИЛЫ» моложе 27 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом.

В «ТЕХНОСИЛЕ» наилучший показатель в России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м² торговой площади (ок. 11500 $США в год).

Благодаря гибкой системе оплаты труда и  высокой корпоративной культуре в «ТЕХНОСИЛЕ» невысокий показатель текучести кадров. Заработная плата в отрасли на достойном уровне.

Благодаря качественной кадровой политике и кадровому  планированию компания «ТЕХНОСИЛА» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.

Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен  проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

Уровень технологичности процесса продаж и  обслуживания позволяет говорить, что  компания не сможет существенно сократить  необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в  ближайшие 5 лет не будет изменений  в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в  положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты  недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

В стратегии  компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «ТЕХНОСИЛА» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании.

Из всего  вышесказанного можно видеть, что  существенно валовая потребность  в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия  персонала в большинстве регионов.

2.4. Контроллинг кадрового планирования в «ТЕХНОСИЛЕ»

В данной компании контролю уделяется большое  внимание.

Ежегодно  внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента  на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры  могли модифицировать стратегию  развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.