Совершенствование конкурентоспособности на примере ОАО «Промприбор»

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять  только для анализа отрасли в  целом.  Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды – то есть непосредственных конкурентов организации. 
 
Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы: 

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;
2. Определение их целей и задач;
3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;
4. Выявление сильных и слабых сторон;
5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.
6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место  в анализе конкурентов организации  занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности. 
В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М.Портера, которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации. 
 
Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия,  численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация – объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.

Основные качественные показатели – это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии. 
Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность   оценить деятельность конкурентов в целом. 
Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.
2. главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.
3. уровень конкуренции в отрасли.
4. компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.
5. возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.
6. факторы,  определяющие успех или провал конкурентной борьбы.
7. степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить  перспективы рыночного успеха,  определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность. .

2.2.2 Диагностика  конкурентоспособности предприятия

Завершающим этапом системы маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия является диагностика конкурентоспособности предприятия. Реализация этого этапа предопределяет необходимость таких действий как: определение проблемы; выбор источников и сбора информации; расчет и анализ показателей конкурентоспособности предприятия; обобщение результатов исследования и составления отчета.

 От правильного  и своевременного определения  основной проблемы зависят качества исследования. Основная проблема должна определяться на основе иерархии проблем, которые есть в предприятия, с помощью построения "дерева проблем". Для этого каждое предприятие должно составить "профиль деятельности", что даст возможность обнаружить сильные и слабые стороны предприятия. Слабые стороны деятельности предприятия и укажут на его проблемы.

Следующее действие, необходимое  для диагностики конкурентоспособности, — выбор источников и сбора  информации. Своевременность, достоверность и сопоставимость информации предопределяют обоснованности расчетов и анализа показателей конкурентоспособности предприятия, что является действием, ответственности, при оценке конкурентоспособности предприятия.

Для диагностики конкурентоспособности  целесообразно использовать три группы показателей: финансового положения; экономической эффективности деятельности; специальные (основные) показатели конкурентоспособности предприятия.

Для оценки финансового  положения целесообразно использовать систему финансовых коэффициентов и сгруппировать их таким образом: коэффициенты платежеспособности и коэффициенты финансовой стойкости. Платежеспособность предприятия следует оценивать за тремя финансовыми коэффициентами: абсолютной ликвидности, срочной ликвидности (промежуточного покрытия), общей ликвидности (общего покрытия). Финансовую стойкость предприятия нужно оценивать с помощью коэффициента соотношения собственных и ссудных средств, коэффициента маневренности и коэффициента автономии.

Названные показатели должны рассчитываться на каждом предприятии, поскольку финансовое положение отображает не только возможность предприятия эффективно реагировать на действии конкурентов, но и вообще эффективно функционировать.

Экономическая эффективность  деятельности торговых предприятий предопределяется эффективностью их коммерческой деятельности.

Для определения экономической  эффективности коммерческой деятельности целесообразно использовать как  отдельные, так и обобщающие показатели. Отдельные показатели включают: эффективность трудовых ресурсов, эффективность материальных ресурсов, эффективность финансовых ресурсов, эффективность расходов живого труда, эффективность использования торговой площади. Как обобщающие показатели следует использовать такие: эффективность ресурсов, которые функционируют, и эффективность текущих расходов.

Все перечисленные показатели следует  рассчитывать как относительно товарооборота, так и относительно прибыли, то есть как эффект нужно использовать товарооборот и прибыль. Однако эти показатели дают возможность судить об эффективности либо использования отдельных видов ресурсов, либо осуществления расходов (отдельные), либо об эффективности ресурсов и расходов в целом (обобщающие). Поэтому для того чтобы иметь более полное представление об эффективности деятельности предприятия в целом, нужно рассчитывать также показатель социально-экономической эффективности деятельности предприятия. Предприятия розничной торговли обязательно должны постоянно отслеживать как эффективность использования ресурсов и расходов, так и социально-экономическую эффективность своей деятельности в целом, что даст им возможность своевременно употреблять мероприятия, направленные на ее повышение, и будет способствовать достижению конкурентного преимущества.

Как третья группа показателей, которые имеют наиболее важное значение для диагностики конкурентоспособности предприятий, целесообразно использовать такие специальные (основные) показатели: объем продажи (товарооборот) в фактических и сравнительных ценах; балансовая и чистая прибыль в сумме и в процентах к объему продажи; объем продажи на 1 рубль товарной массы; частицу нереализованной продукции; стоимости товарной массы; объем продажи на 1 рубль нереализованной продукции и рыночную долю предприятия в товарообороте города. Расчет этих показателей позволит предприятиям не только отслеживать объемы продажи, размеры прибыли, рентабельности, тенденции их изменения, но и знать соотношение объема продажи и стоимости, как всей товарной массы, так и нереализованной продукции. Зная размер и динамику их показателей, каждое предприятие сможет держать под контролем основные показатели своей конкурентоспособности, а следовательно и обеспечить употребление мероприятий, направленных на ее повышение. Следует отметить, что использование любой из трех групп рассмотренных показателей конкурентоспособности дает лишь частичное представление о ней. Для полной диагностики конкурентоспособности предприятий розничной торговли нужно использовать все три группы показателей в комплексе.

Однако необходимо иметь в виду, что если в предприятия нет такой возможности, то в таком случае целесообразно ограничиться расчетом основных показателей оценки конкурентоспособности.

Обычно, большим и средним  предприятиям нужно стремиться к  проведению полной диагностики конкурентоспособности, только тогда они смогут держать под контролем свои конкурентные позиции, обосновано определять стратегию и тактику поведения на рынке.

2.3 Система планирования повышения конкурентоспособности предприятия

Система планирования повышения конкурентоспособностью предприятия,  является системой, что имеет определяющее значение для комплексного управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли. Система охватывает такие маркетинговые этапы: установление целей маркетинга, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности предприятия; определение основных заданий с учетом жизненного цикла предприятия; разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла предприятия; контроль.

Установление целей предприятия  имеет обоснования на осознании намерений предприятия в отрасли повышения своей конкурентоспособности с учетом обнаруженных возможностей. Формулировка целей и заданий зависит от жизненного цикла предприятия. При этом весь цикл пребывания предприятия на рынке можно разделить на несколько стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, зрелость, старение и возрождение (табл. 2.1).

Из (табл. 2.1) видно, что от стадии к  стадии изменяются главная цель предприятия, основные задания и вся система  управления конкурентоспособностью предприятия.

На стадии зарождения предприятия  важно определить стратегические цели деятельности предприятия и тактические  задания, какие бы дали возможность  обеспечить жизнедеятельность предприятия  на длительный период времени. Причем важно, чтобы целые предприятия отвечали определенным критериям: цели должны быть упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и досягаемыми. То есть избираются главные и второстепенные (отдельные) цели.

                                                                 Таблица 2.1. Жизненный цикл предприятия

Отправным моментом является "дерево целей", а в нем — определение главной цели. Главной целью предприятия на стадии зарождения является выживание, особенно если уровень "входного барьера" в отрасль достаточно высокий, и потому предприятию необходимо прилагать дополнительных усилий для "входа" на рынок.

Фирма, что делает попытку "входа" на рынок, должна осуществить анализ деятельности уже действующих на нем фирм, в процессе которого выяснить: применяют ли действующие фирмы  агрессивные действия, направленные на защиту своих рыночных позиций, относительно фирм, которые входят на рынок; владеют ли нужными финансовыми ресурсами, с помощью которых охраняют "вход" на свой рынок; могут ли воспользоваться связями с поставщиками и потребителями для защиты своего бизнеса; используют ли политику уценки для сохранения частицы на рынке; высокая стоимость ли "выхода" из рынка.

На стадии зарождения предприятие  должно позиционировать себя, то есть определить стратегические цели и направления  деятельности в разрезе комплекса  маркетинга, что охватывают товарную, ценовую, распределительную, коммуникационную и кадровую политику.

Товарная стратегия может строиться за такими направлениями:

•  стратегия товарной дифференциации, что основывается на выделении фирмой своих товаров и услуг, то есть на ассортименте товаров, который существенно бы отличался от ассортимента других конкурентов предприятий;

•  стратегия, узкой товарной специализации, базирована на том, что фирма работает на достаточно узком сегменте рынка и связанная с ограничением сферы продукции;

•  стратегия индивидуального обслуживания, согласно с которой торговое предприятие не отличается за ассортиментом от конкурента, но выделяется качествами обслуживания, что предлагается;

•  стратегия, базированная на цене, которая заключается в предложении тех же товаров, но по низшим ценам.

Стратегические приоритеты в вопросе определения цен можно сфокусировать на трех группах целей:

•  цели, связанные с прибылью, то есть максимизация прибыли, получение удовлетворительной прибыли от оптимизации инвестиций или обеспечения быстрого поступления наличных средств;

•  цели, связанные с объемом продажи, направленные на рост реализации или увеличения частицы на рынке.

• цели, ориентированные на конкурентов, предусматривают либо стабилизацию цен, либо позиционирование относительно конкурентов.

Стратегия ценообразования  разрабатывается так, чтобы избежать спада в сбыте и свести к  минимуму действия таких факторов, как правительство, конкуренты и участники каналов сбыта.