Совершенствование оценки результативности труда руководителей и специалистов управления

 

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующий обязательных условий:

- установление четких  «стандартов» результатов труда  для каждой должности (рабочего  места) и критериев ее оценки;

- выработка процедуры  проведения оценки результатов  труда (когда, как часто и кто  проводит оценку, методы оценки);

- предоставление полной  и достоверной информации оценщику  о результатах труда работника;

- обсуждение результатов  оценки с работником;

- принятие решения по  результатам оценки и документирование оценки.[3]

Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При определенной системе возможность получить достоверные и точные данные увеличивается. Вот шесть ступеней, обеспечивающих основу для такого системного процесса:

- установить стандарты  результативности труда для каждого  рабочего места и критерии  ее оценки;

- выработать политику  проведения оценок результативности  труда, т.е. решить, когда, сколь часто  и кому следует проводить оценку;

- обязать определенных  лиц (либо самих работников) производить  оценку результативности труда;

- вменить в обязанность  лицам, производящим оценку, собирать  данные по результативности труда  работников;

- обсудить оценку с  работником;

- принять решение и  документировать оценку.

В процессе оценки результативности работников могут возникнуть проблемы. Перечислим основные из них:

- Многие работники недоверчиво  и осторожно относятся к оценкам  результативности труда, в основном, из-за опасений в их необъективности.

- Многие оценки результативности  труда оказываются нежизнеспособными, потому что они плохо разработаны, в частности, базируются на неправильных  критериях оценки либо громоздких  методах. Оценка становится данью  форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены  на деятельности или на личных  качествах, а не на выходной  результативности работника. Некоторые  оценочные системы требуют больших  затрат времени или обширного  письменного анализа.

- Неадекватная (недостаточная  или не по профилю) подготовка  лиц, производящих оценку. Эта проблема  может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки - так называемым «эффектом ореола» — излишней снисходительностью или требовательностью; "усреднением" оценок; чрезмерной акцентировкой «свежих» впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

- Многие лица, производящие  оценку, избегают ставить высокие  или низкие оценки. Они придерживаются  взгляда, что все работники примерно  среднего уровня и, скажем, ставят  своим подчиненным рейтинг 4 при  шкале оценки от 1 до 7. Проставления подобных «средних» оценок не приносят никаких результатов. Следует извещать лиц, производящих оценку о том, что необходимо дифференцировать работников по их результатам и для этого использовать предложенные шкалы оценок в полном их объеме.

- Одной из проблем систем  оценки является временной разброс  оцениваемых качеств. Лица, производящие  оценку, забывают о качествах, оцениваемых  раньше, и находятся под свежим  впечатлением качеств, оцениваемых  в данный момент. Таким образом  многих подвергающихся оценке  работников оценивают по работе  в последние несколько недель, а не в среднем по работе  в течение шести месяцев или  года. Это называется оценочной  ошибкой по свежести впечатлений.

- Если оценка результативности  труда производятся некомпетентными  или предвзятыми оценщиками, то  работники будут сопротивляться  или игнорировать их.

- Оценка результативности  труда будет менее эффективной, если человек не заинтересован  в своей работе и рассматривает  ее лишь как средство заработать  деньги. И если оценка не отрицательна  настолько, что работник боится  ее последствий, то ее могут  рассматривать просто как перекидывание  бумаг.

Для качественной оценки результативности труда оценщиком, существуют краткие программы переподготовки оценщиков, которые обычно резко уменьшают количество допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах по оценке результативности труда. [4]

 

1.2 Методы оценки  результативности труда

Методы оценки результативности труда – это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.[20]

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

- Управление по целям

- Метод шкалы графического  рейтинга

- Вынужденный выбор 

- Описательный метод 

- Метод оценки по решающей  ситуации

- Метод анкет и сравнительных  анкет

- Метод шкалы рейтинговых  поведенческих установок

- Метод шкалы наблюдения  за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

- Метод классификации

- Сравнение по парам

- Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. [19]

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, — например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. [4]

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.[19]

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными. [4]

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. [5]

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения. Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта, то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными. [4]

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. [3]

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке — чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного распределения оценок и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен — скажем, по двум критериям — результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда — совершенно неприменим. Главное при этом — не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. [4]