Совершенствование организационной культуры

1.2 Формирование ОРГАНИЗАЦИОННОЙ культуры

Рассмотрим  процесс формирования  корпоративной  культуры. Главную роль в этом процессе играют лидеры организации, которых можно разделить на три группы:

1. Лидеры – родоначальники компании - , являются, как правило, основными творцами и носителями организационной культуры своей компании. Они закладывают основы общекорпоративных ценностей, определяют основные кодексы и регламенты, формулируют миссию компании, разрабатывают стратегию, об их исторических поступках слагаются байки и истории, служащие мощным инструментом внедрения культуры. Г. Форд (Ford Motor Company), Т. Ватсон (IBM), У. Дисней (Disney CO.) и Д. Паккард (HewlettPackard) – яркие примеры личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур, ставших известными во всем мире фирм.
2. Лидеры-менеджеры. Именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам. Ведь овладев постулатами и нормами оргкультуры, менеджеры проводят политику следования им в повседневном трудовом процесс, осуществляют обучение и научение рабочих и сотрудников ценностным установкам компании, прививают нравственные ориентации и укрепляют лояльность, осуществляют контроль, регулируют отбор персонала, мотивацию, продвижение по служебной лестнице и т.п. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий влиять на культуру организации, сформулировал для себя основные ценности своей организации или своего подразделения.
3. Лидеры (особенно неформальные) из рабочей среды, приверженные своей организации и ее культуре, являются примером для подражания, демонстрируют преданность и верность компании, поддерживают целостность, создают общественный порядок и адекватный оркультуре микроклимат в коллективе, развивают наставничество, передают опыт и восприятие оргкультуры молодежи.

      Наличие в компании сильных  лидеров в совокупности с хорошо  разработанной корпоративной культурой приводит к синергетическому эффекту. Усиливается организационная сплоченность и порождается согласованность в поведении сотрудников.

Появляется  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплина и культура их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

      Как уже говорилось выше, деятельность  руководящего звена влияет на  организационную культуру. М.К. де  Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Если руководитель дочернего предприятия не является сильной личностью, то у сотрудников предприятия начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения, авторы выделяют следующие виды организаций. 

      Параноидальные организации.

Недоверчивость  и страх перед возможностью подвергнуться  преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента  служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться лишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, пред которыми надо быт начеку.

«Принудительные организации»

Для организации  такого типа характерны любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие становки и указания занимают целые шкафы. Решающую роль играет иерархия и как следствие – отношения подчиненности и служебное положение. В « принудительной» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии.

Для того, чтобы  лучше понять «принудительны организации, нужно принять во внимание, что они стремятся находиться вне зависимости от обстоятельств полностью контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию.

 «Драматические организации»

Как следует  из названия, обычный рабочий процесс  на этих предприятиях превращен в  драматические представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решения факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека стоящего во главе предприятия. Оно для него - сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к другому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя.  Структуры такого поначалу быстро растущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия  рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Если на таком  предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать более или менее нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.

«Депрессивные организации» выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого  и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное – как-нибудь продержаться.

«Шизоидные организации»

В значительной степени зависят от своих руководителей. Они кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Образ мыслей «шизоидных»  руководителей можно сформулировать таким образом: «Человеческие отношения  недолговечны, реальность слишком быстро меняется, и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход – сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей».

К особенностях этой классификации можно отнести  отождествление организации с руководителем  и применение  психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма.

 

1.3 Функции организационной культуры

Организационная культура является весьма сложной и  многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды, и т.п. Вместе с тем общая совокупность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя следующие функции:

1.Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определнном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.

 

2.Ценносто-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к замыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигуманные или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.

        3.Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

      Внутренние коммуникации являются важнейшим проводником организационной культуры через формальные иерархические каналы распространения информации и неформальное общение и обмен информацией между сотрудниками. Развивая свою организационную культуру, компания должна серьезным образом  позаботиться о выстраивании органичных для нее коммуникаций, которые способствовали бы укреплению и совершенствованию ее культуры.

 

4.Нормативно-регулирующая.

Эта функция  благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации  работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения  работников, делая это поведение  предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

5.Мотивирующая.

Мотивация –  это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых  у работника  появляется потребность  самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достичь своего оптимума в удовлетворении потребностей. Мотивация – это основной путь вхождения и адаптации работника в организационной культуре компании, осознание своей роли и места в ней, определение своего вклада в укрепление культуры.

Мотивация преследует цель создания необходимых условий  и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание  людьми высоких и общественно-значимых мотивов, таких, как цель в жизни, призвание, служение нравственному и честному делу, миссии компании и т.п. правильный выбор мотивов является одной из основных целей человека, определяющей его удовлетворенность жизнью и развитие как личности.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной  культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал и какие стимулы компания может  предоставить для реализации этих мотивов  и удовлетворения потребностей сотрудников.

 

6.Инновационная.

Это внешняя  функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности  клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей.

7. Стабилизационная.

Эта функция  заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности и коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

Теоретический и практический аспекты психологического анализа корпоративной культуры

 

2.1 Компоненты  организационной культуры

Компоненты  культуры – это ее проявления, по которым работники организации  изучают культуру. Можно выделить следующие компонент организационной культуры:

История: с чего начиналось развитие организации и как шло дальше. Обычно она содержит события, происшедшие с основателями организации, сведения о нарушении правил, сокращение штата, перемещение работников, о реакции на прошлые ошибки;

      «герой организации»: сотрудник, которого хвалят, выделяют. Наблюдая за такими членами организации, можно узнать о ценностях организации: за что хвалят, кого хвалят, за что наказывают и т.п. «Герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это “отцы- основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти “герои” дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также “герой-экспериментатор”, “герой-новатор”, “герой-все время отдающий компании”.

      Приведу  несколько имен людей, ставших  героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

       В частности,  когда в 1997 году журнал “Таймс” назвал Энди Гроува “человеком года”, в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова корпоративных ценностей “Интел”, она выражает политику “открытых дверей”: нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей “Интел”.