Совершенствование организационной структуры Администрации города

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Мая 2013 в 11:28, отчет по практике

Описание работы

Основными целями практики являются:
- систематизация, обобщение, закрепление и расширение теоретических и практических знаний по специальности и применение этих знаний при решении конкретных, реальных, научных, технических, методических, экономических и других производственных задач управления;
- развитие и закрепление навыков самостоятельной работы, и овладение методикой исследования, апробирования и экспериментирования при решении рассматриваемых проблем и вопросов;

Содержание работы

Введение 3
Глава 1 Общая характеристика Администрации города Усть-Илимска 5
1.1 Организационная структура и кадровый состав Администрации города Усть-Илимска 5
1.2 Основные направления деятельности, задачи и функции Администрации города Усть-Илимска 9
1.3 Нормативно-правовое обеспечение деятельности, делопроизводство и документооборот в Администрации города Усть-Илимска 17
Глава 2 Анализ проблем деятельности Администрации города Усть-Илимска 20
2.1 Проблемы структуры и организации деятельности местных администраций 20
2.2 Анализ кадрового состава Администрации города Усть-Илимска 25
2.3 Совершенствование организационных структур в системе государственных и муниципальных органов 29
Заключение 33
Список нормативно-правовых актов и литературы 35

Файлы: 1 файл

отчет 5 курс.docx

— 71.87 Кб (Скачать файл)

- разработка нормативно-правовой базы деятельности органа местного самоуправления;

- разработка пакета нормативных предписаний для различных областей муниципального деятельности;

- разработка положений об основных организационно-административных блоках;

- описание организационных процедур и функциональных связей всего пространства взаимодействия различных структур управления, основных рабочих мест и подготовка должностных инструкций;

- переподготовка и повышение квалификации работников администрации;

- подготовка резерва кадров для муниципального управления.

Таким образом, эти и другие проблемы деятельности органов администраций, снижают эффективность социальной политики по обеспечению поддержки  населения муниципального образования.

2.2 Анализ кадрового  состава Администрации города  Усть-Илимска

Для достижения эффективного функционирования и устойчивого  социально-экономического развития муниципальных  образований, грамотного управления трудовыми, финансовыми и материальными  ресурсами, поддержки современных  форм рыночного хозяйствования, снятия социальной напряженности, в конечном счете, повышения кредита доверия  населения к власти требуется  квалифицированный кадровый потенциал  органов местного самоуправления. Кадровый потенциал муниципальной службы определяется различными факторами, к  числу которых можно отнести:

- численность муниципальных служащих и тенденции ее изменения;

- правовой статус муниципальной службы и функции служащих;

- профессионально-квалификационную структуру персонала органов муниципального управления: стаж работы, поощрения и привлечение к ответственности;

- половозрастной состав муниципальных служащих;

- качество инфраструктуры муниципального управления;

- систему профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала муниципальных служащих;

- личностно-психологические показатели - физическое состояние, интеллект, личные интересы, мотивация и удовлетворенность трудом.

В Администрации города Усть-Илимска работают 162 человека. Это глава Администрации города, 4 заместителя главы, 18 начальников отделов, 18 заместителей начальников отделов, 38 главных специалистов, 11 старших специалистов, 56 ведущих специалистов, 12 специалистов I категории и 4 специалиста II категории.

Таблица 1

Состав работников, занимающих руководящие должности в органах  местного самоуправления, по полу в %

 

должность

пол

численность

%

 

глава, заместители главы, начальники отделов и их заместители

 

мужчины

27

65,9

 

женщины

14

34,1

 

специалисты

мужчины

37

30,5

женщины

84

69,5


 

Анализ количества женщин и мужчин, работающих в муниципальной должности, дал такие результаты: доля женщин в руководящих должностях составила 34.1%.

Следует отметить, что по данным исследований ученых в области  социальной психологии, для создания благоприятного психологического климата  в коллективе, являющегося важным фактором улучшения результативности деятельности, оптимальным соотношением женщин и мужчин считается соотношение 1/3.

Приведенные выше цифры отражают устойчивость в настоящее время  стереотипов, что лучшие руководители – это мужчины, а женщины, в силу присущих им черт: аккуратности, добросовестности, исполнительности, являются незаменимыми специалистами – исполнителями, а также то, что при подборе и расстановке кадров в структурных подразделениях практически не учитываются социально-психологические факторы.

Следующая качественная характеристика – возраст кадрового корпуса. Анализ управленческих кадров в этом направлении дает возможность выявить определенные тенденции и использовать их при формировании, преобразовании структур органов управления, обеспечения данных структур реальными кадрами, соблюдая при этом один из принципов кадровой политики – принцип преемственности, заключающейся в использовании опыта и знаний старых кадров наряду с выдвижением молодых, перспективных работников.

Из проведенного анализа  следует ( см. таблицу 2), что в аппарате Администрации улуса 14% - люди в возрасте от 30 до 40 лет, более 14% имеют возраст от 40 до 45 лет. Значителен удельный вес молодых специалистов (до 30 лет) - 21 %. Средний возраст работников - 40 лет. Это способствует процессу взаимообогащения между молодым поколением управленцев и более опытными работниками: с одной стороны - новое видение проблем, задор, энтузиазм, с другой - жизненный и управленческий опыт.

 

Таблица 2

Возраст сотрудников Администрации  г. Усть-Илимска

возраст

%

до 30 лет

17

от 30 до 40 лет

29

от 40 до 45 лет

24

от 45 до 50 лет

14

старше 50 лет

16


 

По многим муниципальным  должностям не просто определить профиль  необходимого образования. Принято  считать, что в органах власти и управления профильным образованием для руководящих должностей является юридическое и экономическое. В  администрации Мегино-Кангаласского  улуса стабильно преобладают  специалисты с юридическим (43%) и экономическим (29%) образованием. Проблема качественной профессиональной подготовки кадров муниципальной службы является весьма важной и актуальной. В составе руководителей муниципального образования лишь 21 % имеют профессиональное образование, отвечающее их должности. Поэтому Администрация города периодически организует курсы повышения квалификации для сотрудников.

 

Таблица 3

Состав работников по образованию, %

должность

образование

%

 

глава, заместители главы, начальники отделов и их заместители

высшее профессиональное

другое

 

100

другое

-

 

специалисты

высшее профессиональное

другое

 

100

другое

-


Таблица 4

Движение кадров, %

стаж (лет)

должность

%

 

до 5 лет

глава, заместители главы

60

начальники отделов и  их заместители

41.6

специалисты

61

 

от 5 до 10 лет

глава, заместители главы

20

начальники отделов и  их заместители

33.4

специалисты

25

 

от 10 до 15 лет

глава, заместители главы

14.2

начальники отделов и  их заместители

25

специалисты

14

 

больше 15 лет

глава, заместители главы

5.8

начальники отделов и  их заместители

-

специалисты

-


 

Как видим, остается ещё высокий  процент обновления на всех уровнях руководящих должностей (54 % - менее 5 лет в должности). Безусловно, избранный глава имеет право на "свою команду" в аппарате администрации. Но если мы говорим о профессионализации органов власти, то целесообразно было бы ограничиться заместителями.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровый потенциал Администрации города значительно обновился за счет молодых, наиболее квалифицированных и подготовленных специалистов, хотя достаточно используется и профессионалы прежней административной системы.

Динамизм общественной жизни  требует систематического обновления кадров и преемственности руководства. Обновление кадров обеспечивает возможность  непрерывного повышения уровня управления обществом, привлечению к руководству  людей, способных наилучшим образом реформировать страну.

Вместе с тем, надо признать, что среди работников бывших советских  органов и их исполкомов, сельских советов немало квалифицированных специалистов - хозяйственников и управленцев, занимающихся экономикой и социальными вопросами, способных воспринимать и усваивать новые функции, умело регулировать процессы, упорядочивать взаимоотношения, опережая назревающие события и конфликты. Оптимальный вариант обеспечения стабильности кадров, как было отмечено, заключается в органичном сочетании сменяемости кадров с преемственностью. Для обеспечения последнего в органах управления требуется формировать кадровый состав таким образом, чтобы в нем постоянно воспроизводилась возрастная структура. Эффективность кадрового корпуса органов власти значительно падает, когда она состоит из представителей только старшего или молодого поколения. Умелое сочетание в аппарате управления опытных и молодых кадров, способствует наращиванию его успехов, поскольку, во-первых, формирует наиболее благоприятные предпосылки для принятия и реализации управленческих решений, во-вторых, обеспечивает своевременную передачу полномочий от одного поколения к другому, в-третьих, создает самую надежную гарантию от кадрового застоя, в четвертых, исключает опасность того, что одновременный выход на пенсию нескольких руководителей старшего возраста осложнит процесс управления.

Таким образом, анализ качественного  состава управленческих кадров органов  местного самоуправления показывает, что при формировании кадрового корпуса большое значение приобретает образовательный и профессиональный уровень нового поколения руководителей и специалистов, их возраст, место предыдущей работы, стаж управленческой деятельности, соотношение мужчин и женщин в коллективе.

2.3 Совершенствование организационных структур в системе государственных и муниципальных органов

Анализ сложившихся в  системе государственных и муниципальных  органов организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная  организационная структура усложняет  работу органов управления, ведет  к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения  создаются в тех случаях, когда  эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет  более высокой по сравнению с  эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими  в других подразделениях. Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников  должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура  управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время  на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации  часть усилий управленцев и рядовых  работников так или иначе приходится направлять "вовнутрь", то эти  затраты должны быть как можно  меньше.

Прежде всего, необходимо, чтобы оргструктура развивалась  и оформлялась не сама по себе, а  в процессе развития деятельности.

Ясность. Каждое подразделение, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает  управленческие решения. Ясность структуры  нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников  впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.

Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения  принимаются "сверху-вниз" в хорошей - "снизу-вверх".

Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. Каждый работник нуждается в наличии  определенного круга общения, где  он занимает определенное место. Человек  не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация  должна обладать устойчивостью во времени  и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь, прежде всего, за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

Информация о работе Совершенствование организационной структуры Администрации города