Совершенствование организационной структуры Администрации города

Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время  и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура  управления, даже самая большая и  сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать  на изменения внешних условий  и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к  пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость.

Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, т. е. способность  системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего  равновесия. Чем меньше в структуре  возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем  эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать  динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и  однотипных разовых возмущениях.

Чем сложнее структура, чем  больше ветвей в ней, тем большую  роль в управлении начинают играть следующие факторы:

Передача полномочий. Начальник  управления, например, отвечает за деятельность всего управления. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника, начальникам отделов. Те, в свою очередь, перепоручают решение  частных задач группам подчиненных  или конкретным специалистам, которые  отвечают перед ними за выполнение этих задач;

Координация. Чем большее  число специалистов участвует в  выполнении поставленной задачи, тем  более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен  информацией по горизонтали;

Компетентность. Круг ответственности  каждого сотрудника должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может  организовывать работу своего подразделения. Руководитель должен быть уверен в  компетентности своих сотрудников;

Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных  специалистов находятся "в руках" начальника управления (подразделения), тем больше степень централизации  его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем  полномочий остается за ним, а какой  передается нижестоящим звеньям.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев  структур управления, где официальная  структура - это только "часть  айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения  сотрудников. Они невидимы, "находятся  под водой" и являются неофициальной  структурой организации.

Таким образом, руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры  управления) и психологическую (превращение  различных звеньев организационной  структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить  в одну лодку" сотрудников, но и  создать необходимые условия  для того, чтобы они могли чувствовать  себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него, так называемого управленческого  мышления, умения строить отношения  с подчиненными, а также решения  других управленческих вопросов.

 

Заключение

В заключении хочется отметить, что, как и любая организация, местная администрация является социальной системой. Социальная организация (в отличие от профессиональной) не ориентирована на развитие, ее главные  критерии - стабильность и неизменность. Всякие попытки изменить состояние  социальной организации воспринимаются ею как угрозы существованию и  по возможности отторгаются. Инновации  вызывают в социальных системах определенное смещение равновесия и не всегда предвидимые  последствия. Поэтому требуются  специальные методы активизации  инновационных процессов.

Кроме противоречий между  традиционной и инновационной деятельностью, на практике еще более важны противоречия внутри самой инновационной деятельности - между радикальными и совершенствующими  ее видами. Радикально реорганизовать любую структуру изнутри невозможно, поскольку для этого необходимо, образно говоря, подняться над  проблемой и посмотреть на нее  «сверху».

Если говорить о собственно организационных структурах местной  администрации, то нам кажется, что  основные направления их реорганизации  могут быть следующими:

1. Разделение властных  и хозяйственных функций, вывод  за рамки администрации всех  структур, занимающихся хозяйственной  деятельностью и имеющих в  силу этого статус юридического  лица, придание им формы муниципальных  учреждений. Федеральный закон 2003 г. предусматривает, что органы  местного самоуправления, наделяемые  статусом юридического лица, являются  муниципальными учреждениями, предназначенными  для выполнения управленческих  функций, и подлежат государственной  регистрации в качестве юридических  лиц.

2. Создание в структуре  администрации крупных организационно-административных  блоков, руководители которых несут  полную ответственность за реализацию  муниципальной политики в соответствующих  сферах, за достижение ее конечных  целей. Такими блоками могут  быть: блок экономики и финансов, блок управления муниципальной недвижимостью, блок городского хозяйства, блок социальной политики, блок общественной безопасности и т.п. Эти вопросы частично затрагивались в предыдущих главах. Создание крупных блоков позволяет существенно снизить нагрузку на главу администрации по решению текущих вопросов, позволяет ему посвящать основную часть своего времени и сил задачам стратегического управления.

3. Создание наряду с  классическими линейно-функциональными  организационными структурами программно-целевого  или программно-функционального  типа, о чем было сказано выше.

Необходимость сочетания  различных типов организационных  структур и методов достижения целей  предопределяет сложность задачи разработки и внедрение эффективной системы  муниципального управления, реорганизации  организационной структуры администрации. Требуется модель и организационный  проект реорганизации, пакет нормативных  предписаний для отдельных структур и сфер их деятельности. Необходимо также (и это самое главное) убедить  работников администрации в необходимости  в целесообразности реорганизации, некоторых специалистов - переучить. При этом реорганизация структур муниципального управления должна разворачиваться  одновременно по нескольким параллельным линиям:

- разработка модели и организационного проекта реорганизации;

- разработка нормативно-правовой базы деятельности органа местного самоуправления;

- разработка пакета нормативных предписаний для различных областей муниципального деятельности;

- описание организационных процедур и функциональных связей различных структур управления, основных мест, подготовка должностных инструкций;

- переподготовка и повышение квалификации работников администрации;

- подготовка резерва кадров для муниципального управления.

 

Список  нормативно-правовых актов и литературы

1. Конституция Российской Федерации

2. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: Федеральный закон от 06.10.2003 №131-ФЗ

3. Аникин С.Б. Местное самоуправление в системе совместного ведения Российской Федерации и ее субъектов. – М.: Административное право и процесс, 2008, №5

4. Бабун Р.В. Современные проблемы местного самоуправления. – М.: Муниципальная власть. 2008. №4. С. 5-18

5. Воронин А.Г. Основные принципы формирования структуры управления муниципальным образованием. – М.: Городское управление. 2009. № 1. С. 12-16

6. Воронина А.Г. Основы нормативно-правового регулирования местного самоуправления / Под общей редакцией М. 2007. С. 560

7. Выдрин И.В., Кокотов А.Н. Муниципальное право России. М.: НОРМА. 2011. С. 368

8. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. СПб.: СпецЛит. 2009. С. 364

9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и структура. СПб. 2008. С. 235

10. Долбилина А.С. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: Экономист. 2007. №2. С. 48-58

11. Ермакова В.Ф. Организационная структура в государственных органах. – М.: ИНФРА. 2006. С. 548

12. Зиновьев В.К. Роль и функции руководителя в управлении государством: Менеджмент сегодня. 2006. №2. С. 4-9

13. Масютин С.А., Леонтьев С.И. Изменение организационной структуры государства: целесообразность и возможности. – М.: ЭКО. 2008. №4. С. 15-26

14. Наговицина Л.П., Семенова А.К. Тактика и стратегия государственного и муниципального управления. - СПб. 2010. С. 158

15. Осипова Э.В. Управление персоналом через формирование организационной структуры: Справочник по управлению персоналом. 2008. №8. С. 31-34

16. Пикулькин А.И. Система государственного управления. М. 2007. С.300

17. Румянцева З.П. и др. Общее управление государством: принципы и процессы. - М.: ИНФРА-М. 2005. С. 546

18. Савранская О.Л. Территориальное общественное самоуправление // Местное самоуправление: проблемы и пути их решения. 2009. №6. С. 15-19

19. Теплов В.И. Организационная структура: за и против // Экономист. 2006. №8. С. 15-21

20. Чаянов А.В. Структура и стратегия государственного управления. М. 2008.

С. 25

21. Широков А. Рекомендации по формированию структуры органов местного самоуправления.// Городское управление. 2009. № 2. С. 4-16

22. Шугрина Е.С. Муниципальное право. М.: Дело. 2009. С. 496

23. http://www.ust-ilimsk.ru

24. http://ref.ust-ilimsk.ru

25. http://bazazakonov.ru