Совершенствование организационной структуры управления ОАО «Юбилейный»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

                     «АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИЕТ»

 

Кафедра «Экономика и

управление  предприятием»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»

на тему:

«Совершенствование организационной структуры

управления  ОАО «Юбилейный»

 

 

Выполнил:

Студентка гр.ДФУ-31

Жангалиева У.

 

Научный руководитель:

к.э.н.,доцент

Бастрыкин С.В.

 

 

 

 

Астрахань 2009

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

За тысячи лет  до того, как слово «мотивация»  вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был  «метод кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семья выжить. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.[10]

Готовность  и желание человека выполнять  свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая  система ведения хозяйства и  коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что,  побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность  рассматриваемой проблемы обусловлена  тем, что переход к социально  ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного  механизма мотивации труда. Без  этого нельзя рассматривать объективные  предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом применения методов мотивации является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма  делает тему курсовой работы особенно актуальной.[10]

Цель курсовой работы - изучить теоретические основы мотивации и предложить способы совершенствования мотивации, стимулирования работников ООО «Юбилейный».

Задачи:

- изучить теоретические  основы мотивации и стимулирования  работников в организации;

- изучить методы мотивирования персонала;

- рассмотреть  примеры успешного мотивирования персонала в организации.

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРИЕМАХ МОТИВАЦИИ К ТРУДУ

1.1 Теории мотивации  работников

Мотивация представляет собой процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Стартовой точкой мотивационного процесса является наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент — удовлетворение потребности.[8]

Мотивация имеет две формы:

1. внешняя мотивация — как сделать, чтобы «замотивировать» людей;
2. внутренняя мотивация — самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая их определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Изучение  человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

1. содержательные концепции мотивации;
2. процессуальные концепции мотивации.[4]

Содержательные  теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению.

К содержательной концепции мотивации относится  иерархическая теория Маслоу, которая  утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека (рис. 1).

 

Самореализация

Престиж

Социальные потребности

Безопасность

Физиологические потребности

 

 
                 Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

У людей  можно выделить 5 основных уровней  человеческих потребностей мотиваций:

1. Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетворения их являются высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага — это средства удовлетворения потребности в безопасности (сохранение жизни, здоровья).
2. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).
3. Потребность в уважении и самоуважении (социальный престиж, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).
4. Потребность в самореализации, (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию).

Потребности более  высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д.Маккеланд: 1) потребность достижения — как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти — потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какая потребность преобладает — проявится различный тип руководителя.[8]

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.
2. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя.[1]

Согласно процессуальному подходу поведение личности определяется не только его потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии.[8]

Теория ожидания В. Врума утверждает, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Своей теорией Врум пытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий на достижение результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности конкретного  результата в рамках данной концепции получила название валентности. Если результат имеет ценность, валентность положительна; если отношение к нему негативное, валентность отрицательна; если отношение безразличное, валентность нулевая.[2]

Теория мотивации  Л. Портера — Э. Лоулера построена на сочетании элементов теорий ожидания и справедливости. Суть ее в том, что вводятся определенные соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Авторы ввели  переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно этой теории результативность должна неукоснительно повышаться.[10]

1.2 Мотивационные  стратегии и методы

Существуют  три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимулирование и наказание.
2. Мотивирование через саму работу.
3. Систематическая связь с менеджером.

Используются  следующие мотивационные методы:

1. Использование денег как вознаграждения.
2. Развитие сопричастности.
3. Мотивирование через саму работу.
4. Вознаграждение и признание достижений.

Деньги  в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу.[2]

Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата  — это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах:

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.
2. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.
3. Страхование жизни и здоровья.
4. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.
5. Организация детских учреждений.
6. Высшему руководству фирм, проработавшему 10 – 15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется  оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествии, написания мемуаров.

 Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.[5]

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».[2]