Совершенствование организационной структуры управления ОАО «Юбилейный»

В общем  виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов); 2) целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность); 3) метод расширения и обогащения работ; 4) метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность  работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» — это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.[2]

Противоположное поведение личности состоит в  том, что работа для человека — естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности — это основа типа управления Y.

Личности, психологический  тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.

1.3 Адаптация зарубежного опыта к российской действительности

Во многих странах  Западной Европы и в США мотивационные  аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации  могут быть с успехом перенесены на российскую почву. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать  ценность работника для организации,  предоставлять ему творческую  свободу, 

2. применять  программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать  скользящий график, неполную рабочую  неделю, возможность трудиться как  на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать  работникам скидки на продукцию,  выпускаемую компанией, в которой  они работают;

5. предоставлять  средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.[6]

В качестве примера  европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный  аспект – какое место жизни  занимает работа или «центральность  работы». Алкула выделяет несколько  доминант, определяющих его:

А. Рабочее время.

Б. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она имеется), тем меньше внимание уделяется работе, и наоборот.

В. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых  ролей не только внутри семьи, но и  в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

2. Качественный  аспект. Здесь используется понятие  «работа для вознаграждения»  и ставится вопрос, какого рода  вознаграждение превалирует. Для  разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем – то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье, но для афинянина была бессмысленной идея считать работу самоцелью.[7]

Существует три основных типа ожиданий от работы – инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностями – разного рода желания, которое в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными – желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Механизм реализации исследовании мотиваций зависит  прежде всего от желания или нежелания  конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.[7]

Отличительные особенности систем мотивации предприятий  России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего:

Первой отличительной  особенностью развития систем мотивации  является тот факт, что в производственно-хозяйственной  деятельности предприятий Российского  государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная  особенность систем мотивации состоит  в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).[5]

Третья отличительная  особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная  особенность применения мотивационных  систем заключается в том, что  трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

 

 

2. АНАЛИЗ ПРИЕМОВ МОТИВАЦИИ ТРУДА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА ПЕРСОНАЛА В ООО «ЮБИЛЕЙНЫЙ»

2.1 Общая характеристика  ООО «Юбилейный»

ООО «Юбилейный» создалось 1 декабря 1971 года. Изначально общество состояло из 40 человек. В настоящее время в ООО «Юбилейный» работает 436 человек. ООО «Юбилейный» находится в Камызякском районе, в селе Раздор.

Племенной завод  «Юбилейный» - закрытое акционерное общество, созданное для ведения хозяйственной деятельности: выращивания, размножении и реализации племенного скота, производство и реализация овощебахчевой продукции, риса и кормовых культур.

В ООО «Юбилейный»  имеются следующие отрасли: животноводство растениеводство.

Животноводство  представлено молочным скотоводством, овцеводством, коневодством. Основной отраслью является молочное животноводство, которое базируется на выращивании  черно – пестрого скота и производстве молока.

Среднегодовое поголовье КРС составило 840 голов, в том числе коров 405 головы. От одной коровы в среднем получено 3261 кг молока.

Произведено за год 1321 тонн молока, реализовано 1213 тонн молока, в том числе в виде молочных продуктов – 961 тонна.

Овцеводство, коневодство  большое значения не имеют. Содержание этих отраслей необходимо для обеспечения продуктами общественного питания.

Продукция растениеводства  представлена – рисом, овощами, кормовыми  культурами. Производство риса меньше уровня прошлого года на 295 тонн. Сохранить  отрасль помогло семеноводства риса.

ООО «Юбилейный» состоит: из производственных цехов, складов и администрации. К административной части относятся, непосредственно руководство ООО «Юбилейный», состоящего из генерального директора, заместителя директора по производству, инженера по кадрам, главного бухгалтера.

В ООО «Юбилейный» имеются  следующие отделы: бухгалтерия, отдел  кадров, отдел сбыта, отдел снабжения.

Непосредственно к производству относятся следующие цеха: цеха растениеводства, цеха животноводства и кормопроизводства, цеха механизации, цеха строительства, непосредственно руководство в цехах осуществляют начальники цехов, агрономы.

Отдел кадров состоит: из инженера отдела по кадрам и инспектора отдела кадров.

Организационную структуру управления организацией можно описать следующим образом: во главе организации находится генеральный директор, которому подчиняются все службы, а именно – заместитель директора, бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения, служба сбыта, производственный цех (рис. 2).

 

Рис. 2. Организационная структура ООО «Юбилейный»

Организационная структура организации относится  к линейно - функциональной. (рис.2)

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управлением труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья управления - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители  организационных подразделений (по менеджменту, финансам, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют право самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством, процессом производства.

Данная структура  относится к структурам иерархического типа и наиболее эффективна для организаций малого бизнеса. Ее достоинства заключаются в следующем:

-четкое разделение труда;

-соблюдение  принципа единоначалия;

-централизованный  контроль, обеспечивающий единство решений задач организации;

-высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

К недостаткам  данной системы можно отнести:

-неэффективно  в условиях быстро меняющейся  среды (изменение рынка, достижения  в области науки и техники);

-возникновение  проблем межфункциональной координации;

-ответственность  за общие результаты работы  только на высшем уровне;