Совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией в организации

В серию стиральных порошков “Альфа”  входят следующие виды: “Альфа Алое вера”, “Альфа Сияющая белизна”, “Альфа Шерсть и шелк”, “Альфа Био комплекс”, “Альфа Био комплекс Автомат”.Вы- пускается в картонных коробках номинальной массой 450 гр.

Всерию  стиральных порошков “Радуга+” входят следующие виды: “Радуга+ Лимон”, “Радуга+ Универсал”, “Радуга+ Био”, “Радуга+ Комплекс”, “Радуга+ Белые цветы”, “Радуга+ Автомат”.

Выпускается в полиэтиленовых пакетах и картонных  коробках номинальной массой 450 гр.

Стиральный  порошок для детских вещей  “Енотик” выпускается в картонных коробках номинальной массой 450 гр.

2. Жидкие и чистящие моющие средства:

В серию жидких и чистящие моющие средства “Радуга” входят следующие виды: «Радуга Луч” для чистки стекол, “Радуга Дом” гель для посуды, “Радуга Гель” для сантехники, “Радуга Уют” для чистки ковров, “Радуга Очаг” для чистки плит, “Радуга Ерш” для прочистки канализаций, “Радуга Люкс” чистящее средство.

В серию жидких моющих средств “Дакси” входят три вида геля для посуды – Яблоко, Лимон, Брусника.

Ассортимент продукции выпускаемой фабрикой “М-Гелиос” очень велик и разнообразен. Он выпускает такие серии как: “Знахарь” (зубная паста, кремы, шампуни, бальзамы, пены для ванн), “Страна сказок” (зубная паста, кремы, шампуни, пены для ванн), “Аквасилк” (кремы, скрабы, депиляторы, бальзамы, тоники, шампуни), “Шанте” (кремы, скрабы, тоники, бальзамы), “Классик” (кремы для рук, ног и лица) и др. Всего в ассортименте фабрики “М-Гелиос” насчитывается более 500 наименований.

 

 

3.2. Анализ конфликтной ситуации в ООО «Атлант».

Как уже говорилось ранее, существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

В результате реорганизации предприятий в  единую коммерческую структуру в  отделе сбыта назрел крупный межгрупповой конфликт.

На  двух предприятиях, как и в описанной  выше новой организации, было деление  на пять дивизионов (по региональному  расположению). В каждом из дивизионов была должность дивизионального менеджера (ДМ - здесь и далее как сокращение от Дивизионный менеджер), менеджера – координатора (МК - здесь и далее как сокращение от Менеджер – координатор), и офис – менеджера (ОМ – здесь и далее как сокращение от Офис менеджер) .

Перед реорганизацией насчитывалось 27 ДМ, 27 МК, 27 ОМ. В результате 2 человека повысили в должности, 9 человек остались при  занимаемой должности, 27 человек понизили в должности, 43 человека попали под  сокращение. Стоит отметить, что  понижение в должности не повлияло на заработную плату, получаемую ранее, а в некоторых случаях зарплата

Так как  генеральный директор ООО «Атлант» оказался сотрудником фабрики “М-Гелиос”, то вполне по понятным причинам, во главе  дивизионов он поставил свою команду (сотрудников  фабрики “М-Гелиос”). Часть бывших дивизионных менеджеров “Московский  мыловаренный завод” и “Московская  фабрика синтетических моющих средств” переведены на должность менеджеров – координаторов, бывшие менеджеры  – координаторы переведены на должность  офис – менеджеров, а офис – менеджеры  переведены в отдел логистики  на должность операторов.

В результате перераспределения должностей, между  менеджерами завода и фабрик возник межгрупповой конфликт.

В 1-й  месяц совместной работы неформальное общение и взаимодействие менеджеров делилось строго по принадлежности к  той или фабрики или заводу. Во 2-й месяц произошло некоторое примирение, но только по принадлежности к той или иной должности.

Генеральный директор принял решение о полной смене второго и третьего менеджерского  состава, но совет директоров в этом его не поддержал, так как на заводе или фабрики менеджерский состав формировался годами и представляет собой очень сильные команды. Массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры командами  переходили бы на работу в конкурирующие  организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов.

Помимо, межгруппового конфликта, в ООО  «Атлант» происходили и другие типы конфликтов.

Межличностный конфликт, в организации проявился  по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее начальство выделить эти  ресурсы именно ему, а не другому  руководителю. Или два маркетолога  работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки  зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение  при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких  людей различаются в корне.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например. Дивизионный менеджер Московского дивизиона в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку довались противоречивые задания, и от него требовало взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, офис – менеджера начальник оправляет в командировку, в выходные – праздничные дни. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.

Конфликт  между личностью и группой  показал, что каждый должен удовлетворять  социальные потребности, соблюдать  нормы поведения. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать” по больше”, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции  группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство дивизионных менеджеров посчитали. Что этого можно добиться путем снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа дивизиональных менеджеров. Написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось. Что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате. Через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 5%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Разработка  эффективного механизма  управления конфликтной ситуацией  в ООО « Атлант»:  создание  консультативной службы по решению  конфликтных ситуаций.

 

Цель разработанного мной предложения выражается в том, чтобы структура рабочих отношений  в организации непосредственно  обусловливала возможности организации  управлять информационными потоками или как минимум их упорядочивать, особенно в изменчивом социально  – экономическом пространстве. Качество рабочих взаимоотношений (удовлетворенность  работой) является критерием организационной  эффективности и сводится к личной удовлетворенности результатами своего труда.

Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала в ООО «Атлант», я  в данной работе предлагаю рассмотреть  создание консультационную службу по решению конфликтных ситуаций и  ввести дополнительную штатную единицу  – Психолога.

Консультационные  службы выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. В  их числе такие важнейшие, как  социально – психологическая  диагностика; анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и  социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы  кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая  адаптация работников и т.п.

Во многих организациях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание

такой службы, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить  многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать  персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании.

В данной работе я предлагаю рассмотреть  вопрос работы психолога (консультанта) с конфликтами, которые протекают  в организации. Это вызвано рядом  причин.

Во-первых, личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического  анализа;

Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического  подхода;

В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его  профессиональной роли) психолога воспримут  как профессионала, который может  помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем  обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»;

В-четвертых, в организации всегда выше системность  решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны  «потребителей» его услуг.

Для создания консультативной службы в первой очередь необходимо обустроить комнату  для проведения тренингов и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей  к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее  одного раза должны проходить тренинги, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками.

 

 

 

 

3.4 Разработка описания способов, приемов и средств общения, обеспечивающих взаимное понимание между психологом и работником

Если бы с первых дней работы в  ООО «Атлант»был психолог, то была бы проделана квалифицированная  работа по диагностике состояния  группы сотрудников, снято первичное  напряжение, разработаны предложения  по упорядочению работы отделов во избежание противостояния в будущем.На данном этапе возникшего конфликта, в первую очередь нужно вызвать  доверие между психологом и сотрудником.

Направления улучшения морально –  психологической атмосферы между  психологом и работником.

Разработаем возможные типы взаимоотношений  между психологом и работником ООО  «Атлант» (далее «консультант –  клиент»), а также примеры стратегий  работы, используемые ими при наличии  этих отношений (на основе материалов В.Мастенбрука).

1. Поскольку психологи призваны  решать проблемы, возникающие ворганизации, это придает взаимоотношениям  «консультант – клиент» исключительно  развитый деловой характер. Клиент, который стремится найти выход  из создавшейся ситуации, предполагает, что консультант обладает соответствующими  знаниями и опытом, чтобы предложить  оптимальное решение имеющейся  проблемы. Клиент оценивает компетенцию  консультанта, то есть его специализированные  знания и практический опыт.

Другой важный фактор для оценки консультанта – его практическая деятельность во взаимоотношениях с  клиентом, имеющих деловой характер. Задает ли он понятные для клиента  вопросы? Показывают ли эти вопросы  понимание консультантом проблемы и позиции в ней клиента? Имеют  ли практический смысл его предложения  и рекомендации относительно решения  проблемы и в целом возможности  оказания помощи? Не нарушают ли они  режима безопасности или статуса  человека?

Для этого типа отношений вполне уместны стратегии, имеющие характер сотрудничества: спокойная совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, готовность к открытому обсуждению проблем клиента. В то же время  обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой характер его взаимоотношений с клиентом, означает признание его авторитета, влияние и зависимость от него клиента, который не может самостоятельно решить проблему.Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить усиления своей зависимости. Поэтому для соответствия профессиональному уровню консультанту нужно иметь опыт работы с психологическими защитами человека.

2. Социально – эмоциональный  аспект взаимоотношений «консультант - клиент», бесспорно, имеет огромное  значение. Чтобы позитивно воздействовать  на личные отношения с клиентом, важно обладать способностью, слушать  собеседника, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной  проблемы и придерживаться норм  и ценностей, не очень отличающихся  от таковых у другой стороны.  В первую очередь это отражается  в умении говорить на «языке»  клиента и поворачивать анализ  ситуации, отталкиваясь от его  субъективного видения проблемы.

3. Взаимоотношения «консультант - клиент» можно рассматривать  и с точки зрения силовых  отношений. Внутренние консультанты  часто занимают среднюю позицию  между руководством и остальными  служащими. Базисная структура  этих взаимоотношений и повторяющиеся  проблемы структурного характера  должны оцениваться в каждом  случае отдельно. Например, консультант,  занимающий среднюю позицию, может  подчеркивать свою независимость  или бороться за независимость  от высшего звена.