Совершенствование системы мотивации труда

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: потребности существования, потребности связи, потребности роста. [8, 264 c.]

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасность и физиологические.

Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно  отнести полностью потребности  принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые  связаны со стремлением человека занимать определенное положение в  окружающем мире, а также ту часть  потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения  пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания  и самоутверждения, которые связаны  со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три  группы потребностей, также как и  в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности  к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности  нижнего уровня, человек переходит  к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Теория двух факторов Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил 2 основных фактора, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами» (таблица 1.).

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – самим  характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения.

 

 

 

 

Таблица 1

Теория двух факторов Герцберга

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата	Признание и одобрение  результатов работы
Межличностные отношения  в коллективе	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного  контроля работы	Возможности творческого  и делового роста

 

 

Согласно  теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности  работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Многие организации пытались реализовать  эти теоретические выводы посредством  программ «обогащения» труда: работа перестраивается  и расширяется так, чтобы приносить  больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. [14, 78 c.]

Соотношение различных теорий мотивации.

Изложенные  теории позволяют сделать вывод  о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации  человека и чем определяется мотивация.

Каждая  из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и  практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех этих теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

В процессуальных теориях анализируется то, как  человек распределяет усилия для  достижения различных целей и  как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможно последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера – Лоулера.

Теория ожидания Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. [19, 720 c.]

Ожидание  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события. Большинство людей ожидает, например, что окончание института  позволит им получить лучшую работу и  что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При  анализе мотивации к труду  теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда  – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность  вознаграждением).

Ожидания  в отношении результатов –  вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов.

Третий  фактор, определяющий мотивацию в  теории ожидания – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность  – это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации  факторов будет мало, то мотивация  будет слабой, а результаты труда  низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

 

Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х валентность

 

Так как  разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. [17, 58 c.]

Основной  вывод теории справедливости состоит  в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность  труда.

Теории  Лаймана Портера и Эдварда  Лоулера разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли.

Один  из наиболее важных выводов Портер и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что  думает, на сей счет большинство  менеджеров. Они находятся под  влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов  в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Таким образом, исследователями сформулировано много  теорий мотивации. Задачей руководства  организации является выбор наиболее приемлемых факторов, влияющих на проектирование и реализацию такой системы стимулирования персонала, которая удовлетворяет  целям организации и предпочтением  ее сотрудников.

 

         1.2 Взаимосвязь мотивации и стимулирования  труда персонала.

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях  изменения по заданным параметрам структуры  ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового  потенциала.

Стимулирование  является ориентацией на фактическую  структуру ценностных ориентаций и  интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. [16, 360 c.]

Мотивация и стимулирование как методы управление трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего  положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изучения трудовой мотивации.

Процессы  мотивации и стимулирования могут  не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Стимулирование  должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также  отчетливо представлять, что мотивация  – это процесс сознательного  выбора человеком того или иного  типа поведения, определяемого комплексным  воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы  и справедливость распределения  доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание  самоутвердиться и постоянный риск, внутренняя культура и т.п..

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата.

Окладная  система довольно статична. В большинстве  случаев работник, «добравшийся»  до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности  и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы  роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим  работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного  управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая  для этих целей аттестация в большинстве  организаций не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и  высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат. [15, 224 c.]

Окладная  система удовлетворительно работает в организациях с низкой динамикой  рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых  изменений она не решает поставленных задач.

Привязка  к результату сотрудников выполняется  аналогично предыдущей схемы. Однако в  данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или  прибыли, а плановый – в процентах  выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение  цен на товар, и промо-акции, и рекламу. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит – организация недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т. к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятия сливок», т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия. [21, 100 c.]