Совершенствование системы мотивации труда

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки для работы с клиентами или тренерами из других городов.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культуре компании (проведение корпоративных тематических вечеров, день рождений сотрудников, «круглых» дат работы сотрудника в компании).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является действующая социальная политика на фирме – возможность получать кредиты, скидки, различные формы  страхования, оплата медицинского обслуживания, возможность повышать профессиональную квалификацию за счет организации как  полностью или частично.

Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения  руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или  поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Немалое мотивационное значение будет имеет  знание работником целей организации, понимание собственной роли в  консолидированных усилиях коллектива.

При этом все вышеприведенные предложения  должны:

• соответствовать миссии, целям и стратегии развития организации, ее кадровой политике и системе качества на маркетинговой основе (ориентация на потребителя);
• материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в механизме мотивации должны соответствовать статусу должности, функциям, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда с учетом стандартов качества продукции, услуг работников;
• материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;
• должен гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды;
• принципы и критерии оплаты труда в механизме должны быть доступны и понятны для каждого работника;
• должен соответствовать корпоративной культуре данной организации;
• должен отвечать ресурсным возможностям организации.

Заключение.

Анализ мотивационных  систем, применяемых на предприятиях показал, что каждая в отдельности  модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это  можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной  модели, которая могла бы успешно  применяться без учета специфики  развития каждого предприятия. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная  системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные  системы мотивации, побуждавшие  работников конкретного предприятия  трудиться более эффективно и  качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке  эксперимента.

Эффективность той  или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны  определенные предпосылки к повышению  роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые  на конкретном отрезке времени позволяют  претворять в жизнь стоящие перед  предприятиями цели и задачи в  условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация  является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному  труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.

В настоящее время  добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление  программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно  больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет  и компания, и он сам. Поэтому для  достижения наилучших результатов  работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником  в его трудовой деятельности, и  создать ему такие условия, чтобы  он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно  меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней  мотивация как система побудительных  сил. Исходя из знания мотивации, можно  определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения  при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при  этом активность и, стремясь достичь  поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством  трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к  интересной работе. Удовлетворение будет  приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует  способности, реализует свой психологический  потенциал.

В заключении можно  сказать о том, что цели курсовой работы были достигнуты. Был проведен анализ основных мотивационных моделей, показано их применение на практике, а также возможности совершенствования механизма мотивации. Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это ситуационный подход. Нельзя однозначно говорить о применении теорий мотивации, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться – демотивирующим.

Список  использованной литературы.

1. Артемов А. Защита от работника. Хроники одного конфликта // Двойная запись. – 2006. – №2.-124 с.
2. Бодрова О. Премии в ассортименте. – // Справочник по управлению персоналом. №1.2006. С. 48–51.
3. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 144 с.
4. Вострикова Л.А., Купрюшина О.М. Основы и методы факторного анализа вознаграждения персонала. – // Справочник экономиста. №5. – 2005. С. 96–101.
5. Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. – М.: – Дело, 2005. – 80 с.
6. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: – Дело, 1992. – 280 с.
7. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально – психологический практикум. – Л.: Лениздат, 1989. – 144 с.
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. – СПб.: УЭФ, 1995. – 264 с.
9. Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1. - С. 48–50.
10. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика, СПб: Питер, 1999. – 400 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 2001. – 158 с.
12. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ: теория и практика. 2004. – №15. - С. 48–52.
13. Жуковский И. Смена системы вознаграждения // Управление персоналом. – 2007. – №2. - С. 152–156.
14. Иванов О. Компенсация, направленная на мотивацию персонала // Управление продажами. – 2004. – №5. - С. 78–81.
15. Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. – М.: Центр, 2000. – 224 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997. –360 с.
17. Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. – 2007. – №3. - С. 57–58.
18. Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. - М.: АО Бизнес-Школа. Интел-Синтез, 2004. – 184 с.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2004. – 720 с.
20. Минин Э.В., Щербаков В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. М.: Профиздат, 1989. – 96 с.
21. Масленников Д. Как заставить работать менеджеров // Финансовый директор. – 2005. – №3. - С. 100–102.
22. Пикалова М. Менеджер по жизни // Эпиграф. – 2006. – №7. - С. 340–348.
23. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 270 с.
24. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. – 160 с.
25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000. – 86 с.