Совершенствование системы мотивации труда

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его  внедрения (на большинстве организаций  системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как  правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального  назначения планов подразделениям, а  через пол года организация нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие  установить объективные критерии планов.

В системе, привязанной к плановому результату, больше возможностей управления развитием  автономных подразделений и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данном случае – минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд заработной платы на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головном офисе, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.

Любая перестройка  системы заработных плат – серьезное  мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие  негативно. При грамотном внедрении  хорошо разработанной системы квалифицированный  персонал становится активным сторонником  изменений, а менее дееспособный – пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам. На практике разработка и ввод новых  систем стимулирования затруднены тем, что в организациях отсутствуют  необходимые для этого ресурсы. [22, 340 c.]

 

1.3 Разработка системы стимулирования персонала

 

Многие  организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или  пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала». Практика показывает, что такое положение  обычно возникает по следующим причинам:

• Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство организации.
• Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
• Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала.
• В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
• Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей.       Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий. [12, 250 c.]

Во-первых: сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей организации, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей организации – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу.

Во-вторых: необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками.

В-третьих: необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала организации. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

В-четвертых: необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимальной заработной платы труда работников. Для принятия решения о заработной плате труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

В-пятых: проводятся разработка, и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

В-шестых: проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы организации.

В-седьмых: выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета, определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников организации.

В-восьмых: разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры организации, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах. Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если  последовательно, планомерно и методично  пройти через все указанные этапы  разработки, мы получим действительно  обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации.

В современном  деловом мире коммерческий успех  зависит от того, в какой степени  работники реализовывают свой профессиональный потенциал. Несмотря на несметное количество теорий, и опубликованных примеров из практики, мотивация зачастую остается для руководителей чем-то таинственным. Отчасти это происходит потому, что  мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации  различен. Обратим внимание и на то обстоятельство, что в наши дни необычайно возросло количество сотрудников, занятых неполный день или работающих по контракту с ограниченным сроком действия. Для таких сотрудников особенно трудно разрабатывать системы стимулирования. [4, 96 c.]

Философия и практика позитивной мотивации  должны содействовать улучшению  показателей производительности, качества и обслуживания и помочь работникам: добиваться поставленных целей; получать хорошие возможности карьерного роста; адаптироваться к происходящим переменам; сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать  возможности; профессионально развиваться  и помогать в этом другим.

Если  персонал позитивно мотивирован, это  хорошо во всех отношениях. Впрочем, на пути к формированию мотивации у  работников существует множество препятствий. К числу последних можно отнести  недостаточно квалифицированных или  равнодушных руководителей, плохие помещения, устаревшее оборудование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы мотивации труда  на предприятии.

2.1 Краткая характеристика предприятия  OOO “33 квадратных метра” и его   технико-экономические показатели.

Агентство недвижимости OOO "33 квадратных метра" (Общество с ограниченной ответственностью “33 квадратных метра”) образовано 12 ноября 2008 года в городе Днестровск. Деятельность агентства руководствуется Уставом, который разработан в соответствии с Гражданским кодексом Приднестровской Молдавской Республики.

Основной  задачей агентства является удовлетворение требований покупателей, продавцов, различных  объектов недвижимости:

· помощь гражданам и организациям в поиске жилой и нежилой недвижимости, для последующей ее покупки, а также продажи;

· оформление договоров купли-продажи недвижимости;

· любые варианты купли - продаж, обмена;

· квартир, домов, земельных участков, гаражей, коммерческой недвижимости, междугородний обмен;

· подготовка пакета документов, для оформления и проведения сделок;

· ведение наследственных дел;

· бесплатные консультации.

Таблица 2

Технико-экономические показатели ООО “33 квадратных метра”.

Наименование показателя	2010 год, тыс. руб.	2011 год, тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
1.Выручка от продаж, тыс. руб.	179721	322090	142369
2.Себестоимость продаж, тыс.руб.	105992	154155	48163
3.Валовая прибыль, тыс.руб.	73729	167935	94206
5. Прибыль от операционной деятельности, тыс.руб.	73729	102625	28896
6. Прибыль до налогообложения, тыс.  руб.	93729	102625	8896
7. Чистая прибыль, тыс. руб.	80814	88806	7992

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Фактическое состояние системы  стимулирования персонала предприятия.

 

Как правило, риэлторские  компании приглашают людей на позиции  агентов, и их оплата труда устанавливается  в процентном отношении от суммы  сделки без фиксированной составляющей. Существенным в этом случае является то, что оплата труда любого работника  должна быть не ниже установленного законодательством  ПМР минимального размера оплаты труда. При этом имеется в виду нормальная продолжительность рабочего времени. Это требование достаточно легко обходится, если принимать (оформлять) агентов на неполный рабочий день (рабочую неделю). В этом случае обязанность  платить минимум отпадает, чем  и пользуются большинство данная фирма. В среднем доходы от сделок внутри агентства распределяются следующим образом: 75% от заработанной суммы отчисляется агентству, а 25% остается у агента. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

             В настоящий момент на организации преобладает материальное стимулирование персонала, основанное на использовании экономических законов и категорий. Категории агентов зависят от проработанного времени, количества совершенных сделок, опыта и профессионализма. Один раз в полгода проводится аттестация для всего персонала. По итогам категория может быть повышена или понижена.

В агентстве существуют следующие формы стимулирования труда:

• предоставление гибкого рабочего дня;
• вручение подарков в случае вступления в брак или по достижению юбилейной даты;
• организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, 8 марта и др.);
• новогодние подарки для детей работников агентства;
• организация профессиональных и психологических тренингов персонала.

Также в  агентстве применяется система  льгот. Система внутрифирменных льгот работникам предприятия включает:

1. Установка в агентстве "кухни" для приготовления горячих напитков и закусок;
2. Полная оплата расходов на проезд работника к месту осматриваемого клиентом объекта и обратно;
3. Увеличение процента дохода от сделки за счет увеличения стажа работы;

4. Материальная помощь работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, например, при необходимости денежных средств на оплату непредвиденного длительного лечения (травма, операции и т.д.), в экстремальных случаях (пожар в квартире работника, в случаях кражи имущества в крупных размерах). Материальная помощь предоставляется по мере необходимости при предоставлении всех необходимых документов, подтверждающих факт сложившейся ситуации, но не чаще, чем один раз в 3 года.