Совершенствование системы продвижения в ЗАО "ТРЕК"

Различная; 10- 15% самых крупных компаний интегрированы вертикально – объединения с поставщиками, сбытовиками, 15-20% имеют горизонтальную интеграцию – объединения с предприятиями, производящими запасные части к автомобилям.

Легкость входа/выхода:

умеренные входные барьеры  в виде необходимых вложений капитала в основные производственные фонды (здания, сооружения, оборудование). Сложность приобретения готового производственного комплекса и перепрофилирование производства. Создание собственной логистической системы необязательно, возможен аутсорсинг определенных технологических операций по складированию, перевозкам и пр.

Технология/нововведения:

технология производства стабильна и изменяется очень  медленно; самые большие изменения касаются ассортимента производимых запасных частей - ежегодно внедряется в производство 1-2 принципиально новых вида продукта за счет чего обеспечивается почти весь прирост производства отрасли.

Характеристика продуктов:

Все изделия соответствуют  ГОСТ, ИСО 9001:2008 и ISO 9001:2008.; ассортимент различных производителей в основном состоит из идентичных продуктов (покупатели не ощущают большой разницы при переключении с одного продавца на другого).

Экономия масштаба:

Умеренно выраженная; в отрасли установился примерно одинаковый уровень затрат производства и сбыта, но экономия масштаба существует при перевозке груза большими партиями и формирование складских запасов, например логистический центр «ТРЕК» расположенный в 80 км от Москвы (70 км от МКАД по Киевскому шоссе и 10 км до Боровска).

Эффект кривой опыта: не прослеживается.

Загрузка мощностей:

максимальный эффект производства при показателе загрузки мощностей 90-100%; затраты на производство единицы товара существенно выше, если показатель ниже 90%.

Рентабельность отрасли:

от ниже средней до средней; природа производимых продуктов  проявляется в резком снижении выручки при уменьшении спроса и в устойчивом повышении при увеличении спроса. Норма прибыли зависит от спроса на производимые отраслью продукты.

 

3.2. Конкурентный анализ отрасли Модель

«пяти сил» Майкла Портера

 

Все коммерческие организации  действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная  цель – получение прибыли. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.

Традиционное рассмотрение конкурентоспособности организации  начинают с анализа конкуренции в отрасли. По М.Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил.

 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером (рис.3.1).

Рисунок 3.1 –  модель пяти сил конкуренции М. Портера

Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли  и в данное время – определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.

Следовательно, в общую  стратегию организации – на заданную перспективу – должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.

Конкретную рыночную позицию  организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М.Портеру  конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

1. Новые технологии.

2. Изменение структуры  и стоимости отдельных элементов  в технологической цепочке производства и реализации продукта.

3. Новые запросы потребителей.

4. Появление нового сегмента  рынка.

5. Изменение правил игры  на рынке.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации – постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельностиФокусирование, то есть выбор сегмента рынка и обслуживание его лучше и эффективнее, чем конкуренты. ЗАО «ТРЕК»   углубляет степень дифференциации производимой продукции.   

Товары–заменители. Свойство товаров и услуг удовлетворять потребности за счёт друг друга называется взаимозаменяемостью. Взаимозаменяемыми могут быть не только потребительские блага, но и производственные факторы. Взаимозаменяемые товары называются товарами–заменителями. Появление товаров–заменителей ограничивает возможности получения ЗАО «ТРЕК» сверхприбыли, так как создаёт, согласно модели центрального ринга М.Портера, дополнительное конкурентное давление в данной отрасли: чем ниже цены товаров–заменителей и чем более они доступны, тем ниже уровень цены предложения основного товара отрасли. Взаимозаменяемость товаров может быть абсолютной, то есть один товар способен полностью заменить другой, и относительной. Применительно к модели центрального ринга М.Портера можно утверждать, что предоставление покупателям возможности выбора покупки более дешёвого товара–заменителя обостряет конкуренцию в отрасли. С целью укрепления своих конкурентных позиций корпорации вынуждены думать не только о снижении издержек производства, но и заботиться о качестве производимой продукции, сроках и гарантиях послепродажного обслуживания в регионах, где этот товар продаётся и т.п. ЗАО «ТРЕК» ориентировано на производство качественной продукции, тем более, что производимые ими шаровые опоры обеспечивают безопасность водителя и пассажиров автомобилей.  

Потенциальные участники конкуренции. Серьёзность угрозы появления в отрасли новых конкурентов, в соответствии с концепцией М.Портера, обусловлена двумя главными факторами:

Барьерами на входе в отрасль.

Ожидаемой реакцией на появление  конкурентов со стороны корпораций, уже действующих в данной отрасли.

Существуют несколько  основных барьеров на входе в отрасль.

Эффективный масштаб производства. Для каждой отрасли характерен определённый минимальный объём реализации продукции, ниже которого уровень рентабельности вложений в производство отрицателен. Обычно это достаточно большой объём  производимой продукции, требующий  привлечения значительных инвестиций.

Предпочтения потребителей. Входящая на рынок корпорация вынуждена  тратить много денег и времени  на рекламу, продвижение товара и  создание собственной клиентуры. При  этом не следует сбрасывать со счетов психологический фактор – приверженность потребителей приобретению продукции  уже давно функционирующих на данном рынке фирм. Появление на рынке нового товара способно повлечь  за собой увеличение издержек потребителей. В этом случае входящей в отрасль  корпорации необходимо убедить покупателей, что изменение предпочтений „стоит свеч”. Это может потребовать  от корпорации установления более низких, чем у конкурентов, цен и организации  высококачественного послепродажного  обслуживания.

Продукция ЗАО «ТРЕК» имеет  своих постоянных покупателей: фирма  имеет свой легко узнаваемый бренд, фирменный стиль и цвет.

Государственное регулирование внутреннего  рынка. Государство может ограничивать или даже запрещать вход на рынок различными способами. Например, посредством лицензирования или установления системы разрешений на право занятий определёнными видами деятельности. В данном случае от производителей запасных частей требуется сертификат соответствия качества.

Поставщики факторов производства. Конкурентное давление в отрасли, которое  создают корпорации–поставщики  производственных факторов, возникает, как считает М.Портер, в том  случае, когда:

производственные факторы  приобретаются на олигополистическом рынке, то есть у нескольких корпораций–поставщиков;

продукция корпораций–поставщиков дифференцирована настолько, что корпорациям–покупателям  производственных факторов трудно или  дорого перейти от одного поставщика к другому;

со стороны одного или  большего числа корпораций–поставщиков существует реальная угроза прямой интервенции  в отрасль, приобретающую у них  факторы производства.

Корпорации–поставщики производственных факторов могут оказать давление на отрасль, угрожая поднять цену или понизить качество.

ЗАО «ТРЕК» имеет  хорошо отлаженную систему закупа, своих, проверенных  временем поставщиков.

Покупатели. Покупатели могут оказывать определённое влияние на состояние конкурентного механизма отрасли, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества. Сила влияния на производителей товара и способность покупателей вести торговлю становятся, по М.Портеру, более ощутимыми, когда:

потребители приобретают  достаточно большие объёмы товаров  и услуг. Оптовые покупатели могут  рассчитывать на ценовые скидки, льготные формы оплаты и т.п.;

объём закупок представляет собой значительный удельный вес  продукции, продаваемой в отрасли;

приобретаемая продукция  стандартизирована или, по крайней  мере, незначительно дифференцирована;

покупаемые товары или  услуги не экономят деньги покупателей;

приобретаемые в отрасли  товары не могут существенным образом  повлиять на качество собственной продукции  или услуг покупателей.  

С помощью модели центрального ринга М.Портер попытался проанализировать состояние конкурентного механизма  отрасли, то есть проиллюстрировать  статику процесса. Ситуация в отрасли  постоянно развивается, заставляя  участников рыночного процесса корректировать свои рыночные стратегии. Корпорация, не сумевшая своевременно ощутить „дыхание перемен”, может потерять высокодоходный бизнес. М.Портер дал характеристику следующих основных факторов, способных  в динамике воздействовать на конкурентный механизм отрасли.

Вход в отрасль или  выход из неё крупных корпораций. Появление на рынке новых конкурентов  или уход с него „привычных”  соперников способны нарушить баланс сил. Для восстановления рыночного равновесия корпорациям может понадобиться много времени и денег.

Нововведения (инновации). Успешное освоение той или иной корпорацией  технико–технологических нововведений даст ей возможность снизить средние  валовые издержки производства и  увеличить объёмы продаж.

Обновление продукта. Появление  нового продукта способно стимулировать  спрос и раздвинуть границы отрасли. Едва ли не классическим примером здесь  служит появление на рынке электронно–вычислительной  техники персональных компьютеров.

Изменения в структуре  спроса и предпочтениях потребителей. На конъюнктурные изменения спроса корпорации реагируют посредством  маневрирования складскими запасами и  резервными производственными мощностями. Прогноз долгосрочного роста  рыночного спроса способен привлечь в отрасль не только дополнительные инвестиции, но и новые корпорации. В результате чего интенсивность  конкуренции в отрасли возрастёт.

Появление новых способов использования продукции отрасли. Расширение круга пользователей  может потребовать от руководства  корпорациями модификации маркетинговой  стратегии (создание новых каналов  сбыта, сегментацию рынка по качественно  иным критериям, разработку идей и направлений  рекламной кампании и т.д.).

Реакция на вмешательство  государства в регулирование  народного хозяйства. Попытки активного  вмешательства государства в  рыночные процессы (налоговый „пресс”, ценовые „ножницы”, субсидирование неэффективных производителей и  т.п.) способны спровоцировать нестабильность в отрасли. Ответная реакция корпораций вполне предсказуема – от демонстративного свёртывания предпринимательской  деятельности и сокращения численности  работников до агрессивного лоббирования своих интересов во властных структурах.    

Представленные выше факторы  могут накладываться друг на друга, усиливая или ослабляя интенсивность  конкурентной борьбы в отрасли. Многое здесь определяется числом корпораций, которые конкурируют между собой  в данной отрасли.

Учитывая все вышеизложенное, определены факторы определяющие конкурентные силы, которые сведены в таблицу 3.1.

Таблица 3.1

Факторы, определяющие конкурентные силы

Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники)	Угроза появления товаров или  услуг- заменителей
1	2
1. Существенные капитальные издержки входа в отрасль. 2. Верность бренду и расходы  на переманивание потребителей. 3. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов. 4. Доступность каналов поставки  и распределения. 5. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами. 6. Административные и законодательные барьеры 1. Степень соответствия цены  и характеристики товаров-заменителей  и основных товаров. 2. Готовность покупателя перейти  на товар-заменитель (перекрестная  эластичность)	Угроза появления товаров - заменителей низкая, так как выпускаемые запасные части оригинальны, соответствуют ГОСТ, ИСО 9001:2008 и ISO 9001:2008.         Препятствиями  на пути товаров-субститутов могут  стать: проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены рекламные атаки на потребителей производство новых, привлекательных  продуктов улучшение качества обслуживания при  продаже и распространении товара