Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала образовательного учреждения

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.
4. Мотивирование через саму работу.
5. Вознаграждение и признание достижений.
6. Упражнение в руководстве.
7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.
8. Обучение и развитие сотрудников.
9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов [10,с.10].

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности.

Единственным исключением  выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность  к работе превалирует над финансовыми  соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для организации на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется  знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через  саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознаёт это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных  факторов предполагает минимизацию отрицательных факторов: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить  уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

Коллектив авторов (Арутюнов В.В., Волковысский И.В. и др.) в общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание  в виде лишения премий, штрафов).

2. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

3. Метод расширения  и обогащения работ («расширить  работу - это значит дать работнику  больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.).

4. Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой) [1 с.46].

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять 2 основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. МакГрегор назвал их «теория X» и «теория Y». [6,с.12].

«Теория X» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому  регулированию и жесткому контролю. «Теория Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором  базируется теория X, характеризуется  следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение  личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние  и потребность, внешний контроль - не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y.

Личности, психологический  тип поведения которой определен  как X, необходим авторитарный стиль управления, и, наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, то есть увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает  содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Участие или вовлечение работников (партисипативность) рассматривается так же, как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.

В 1981 г. Оучи предложил  еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления. Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z. [11,с.24]

Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативностъ является основой роста производительности. Для нее характерны философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организаций, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Способы  повышения мотивации персонала

Искусство мотивации  – вещь, крайне трудно поддающаяся  формализации, поэтому мотивационный менеджмент – это скорее не наука, а творчество руководителя.

Истинные мотивы – это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать эти мотивы, которые у каждого человека уже есть. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать.

Реализация мотивации труда педагогов может быть достигнута только при наличии определенных организационно-педагогических правил, обеспечивающих благоприятную мотивационную среду. [20,с.44].

Первое правило  мотивационного менеджмента – успешное мотивирование должно быть индивидуальным. [13,с.43]

Если мы хотим  мотивировать правильно и эффективно, то сначала надо исследовать того, с кем собираемся работать. Это  довольно трудоёмкая и долгая работа. Для проведения такой работы самый простой путь – это пригласить психолога, и он с помощью специальных методик в итоге скажет, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Но с учётом того, что психологов в школе не так уж много, а объём их работы достаточно большой, это практически неосуществимо. Поэтому необходимо искать более простой путь.

Можно использовать несложные тесты и диагностики, но следует помнить, что самый надёжный метод – это ежедневное наблюдение и беседы с человеком. Люди часто говорят о себе нечто, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А ведь это как раз то, что составляет жизнь этого человека, характеризует его потребности и мотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть, анализировать и даже записывать полученную информацию. Пример такой информации – это карьерный лист на каждого учителя. Он включает в себя: возраст учителя; образование; педагогический стаж; стаж работы в данном ОУ; квалификация; аттестация; представление опыта работы на уровне школы, района, области; краткая характеристика качеств, основные проблемы в работе с данным педагогом. Доступ к такой информации должны иметь ограниченное число сотрудников, возможно, это только директор его заместители.

Второе  правило мотивационного менеджмента  – не доминируй.

На самом  деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Универсальная ошибка - создание жестокой и единообразной системы мотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, его первое желание – нарушить эти ограничения. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной. Признаками демотивации педагогического коллектива являются:

• уход от ответственности за свой труд, многочисленные оправдания некачественной работой или бездействия;
• отсутствие контроля и самоконтроля со стороны педагогов за выполнением основных правил, принятых в школе;
• снижение творческого потенциала школы, «застой» идей;
• появление внутри педагогического коллектива «группировок», которые борются между собой за различные привилегии;
• конфликты между отдельными работниками.

Демотивированность  персонала не позволяет школе работать в оптимальном режиме, развиваться, снижает эффективность работы школы.

Для решения  возникших проблем необходимо иметь:

• эффективную управленческую команду;
• точные нормы взаимоотношений между педагогами;
• единую концепцию ответственности руководителей и педагогов, направленную на достижение положительных результатов в развитии и функционировании школы.

Третье  правило мотивационного менеджмента  – организовать мотивационную среду для сотрудников.

Существует  определённый набор факторов, которые человека привлекают и мотивируют. Прежде всего, это гигиенические факторы:

• заработная плата;
• межличностные отношения в коллективе;
• политика администрации: степень контроля;
• комфортабельность рабочего места. [3,с.5].

Хотя эти  факторы не оказывают сильного влияния на мотивацию трудовой деятельности, но их отсутствие или ухудшение являются источником неудовлетворённости работой. Чаще всего улучшение гигиенических факторов воспринимается как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности.