Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала образовательного учреждения

Существуют  и другие факторы, которые стимулируют  педагогов на эффективную деятельность. Это мотивационные факторы, связанные  с содержанием работы:

• успех деятельности учителя;
• карьерный рост, продвижение по службе;
• признание и одобрение результатов работы;
• возможности творческого роста.

Гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворение сотрудником своим трудом, а мотивирующие – на достижение целей школы, эффективность ее работы.

Но потребности  людей неодинаковы, следовательно, те или иные факторы будут иметь по отношению к разным учителям неодинаковую силу. Например, работу в выпускном классе один учитель считает фактором своего признания и расширением ответственности, а другой воспринимает как нежелательные хлопоты.

Мотивация представляет собой вероятностный процесс, т.е. то, что мотивирует конкретного учителя в конкретной ситуации, может не оказывать влияния на него в другое время или воздействовать на другого в конкретной ситуации.

Руководителю  для эффективного управления необходимо понимание мотивов, определяющих отношение сотрудников к делу и адекватный выбор методов мотивации.

Для мотивации  труда педагогов создается среда, обеспечивающая атмосферу вдохновения и желания продуктивно работать. В качестве приоритетных направлений создания мотивационной среды можно выделить следующие:

- формирование  устойчивой мотивации профессионального  развития (акцент на ценностно-мотивационные  детерминанты профессиональной  деятельности и потребность в саморазвитии педагога);

- психологическое  сопровождение профессионального развития педагогов;

- обновление  и развитие системы повышения  квалификации педагогов и обучения их в образовательном учреждении;

- усиление индивидуальной  и дифференцированной работы  с педагогом, планирование его профессиональной карьеры.

Одним из способов мотивации является премиальное  вознаграждение. Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Основанием  для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того, чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 -50%.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Премиальные выплаты  в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

Любая действующая система  материального стимулирования имеет  немало недостатков. Так, премии слабо  учитывают характер и сложность  труда, не всегда соответствуют личному  вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности, должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

1. Создание условий,  при которых люди испытывали  бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому  на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

3. Признание, которое  может быть личным и публичным.  Суть личного признания состоит  в том, что особо отличившиеся  работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

Поощрение призвано стимулировать  не только данного субъекта, но и  других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

К морально-психологическим  методам стимулирования относятся  высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату, и интересную, и содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что все перечисленные факторы  мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

 

Глава 2. Система стимулирования и мотивации МКОУ

Ворот-Онгойская  ООШ

2.1 Результаты исследования мотивации труда педагогов МКОУ Ворот-Онгойская ООШ

Муниципальное казенное общеобразовательное учреждение Ворот-Онгойская основная общеобразовательная школа является государственным образовательным учреждением муниципального подчинения.

Год введения в эксплуатацию: 1982.

Полное наименование – Муниципальное казенное общеобразовательное учреждение Ворот-Онгойская основная общеобразовательная школа;

сокращенное – МКОУ Ворот-Онгойская ООШ

Учредителем является Администрация  МО «Нукутский район».

МКОУ Ворот-Онгойская ООШ является некоммерческой организацией.

Непосредственное управление деятельностью осуществляет директор, прошедший соответствующую аттестацию.

Школа осуществляет следующие  основные виды деятельности:

• самостоятельно разрабатывает, утверждает и реализует основную образовательную программу начального образования, которая определяет содержание и организацию образовательного процесса и обеспечивает достижение обучающимися результатов освоения образовательных программ, установленных соответствующими ФГОС;
• реализует основные общеобразовательные программы основного общего образования в пределах установленных федеральных государственных стандартов;
• а так же иную деятельность, связанную с образовательным процессом.

Школа, опираясь на предмет  основной деятельности, ставит пред собой  следующие цели:

• формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания общеобразовательных программ;
• адаптации обучающихся к жизни в обществе, воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, формирование здорового образа жизни;
• развитие и совершенствование образовательного процесса, материально-технической базы;

Деятельность организации  основывается на принципах демократии, гуманизации, доступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, свободного развития личности, автономности и светского характера образования.

Организация образовательного процесса в учреждении регламентируется учебным планом, разрабатываемым и утверждаемым учреждением самостоятельно.

Школа несет ответственность  в установленном законодательстве порядке за качество образования и его соответствие государственным стандартам.

Деятельность образовательного учреждения финансируется учредителем в соответствии с договором между ними на основе федеральных нормативов Иркутской области. Источником формирования имущества школы являются бюджетные и внебюджетные средства, имущество данное собственником, средства, полученные от родителей, добровольные пожертвования и целевые взносы.

Заработную плату работникам выплачиваются за выполнение функциональных обязанностей и работ, прописанных в трудовом договоре. Она включает в себя ставки заработной платы, выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Если выполняются какие-то дополнительные работы, связанные с образовательным процессом, но не входящие в круг обязанностей работников, устанавливают доплату. Так же работникам могут быть установлены выплаты стимулирующего характера в связи с высокими показателями труда.

За образовательным  учреждением закреплено имущество, земельные участки, находящиеся в его оперативном управлении. Школа несет ответственность перед собственником за сохранность и эффективное использование закрепленной за ним собственности.

Контроль финансовой и экономической деятельности осуществляется учредителем и директором школы.

В структуре управления школы, большей части коллектива и компетентности администрации школы, присутствуют элементы линейно-функциональной структуры и программно-целевого управления.

Управление образовательным  учреждением осуществляют коллегиальные представительные советы: Совет школы, общее собрание трудового коллектива, педагогический совет, методические объединения учителей, ученический орган самоуправления, родительский комитет.

Процесс реализации управленческих функций имеет циклический характер. Каждый цикл решения управленческой задачи включает в себя выполнение четырех основных действий: планирования, организации, руководства и контроля. Сложные управленческие задачи при их решении разбиваются на совокупность частных задач. В результате этого формируется иерархическая структура управленческих циклов.

В школе работают (см. таблицу 2.1):

Директор, 1 заместитель директора (по УВР), 11 учителей,, 1 завхоз, 1 педагог-библиотекарь, 1 повар, 1 гардеробщик, 2 уборщик служебных помещений, 3 сторожа, 1 электрик,1 бухгалтер.