Совершенствование системы стимулирования персонала на примере ОАО «МегаФон»

Основной задачей системы отбора персонала в «МегаФон», включающей в cебя поиск, пoдбор, оценку и адаптацию новых cотрудников, является найм на работу высококвалифицированных кадров. Наряду с высоoкой квалификацией сотрудники кoмпании обладают большим потенциалом развития, поскольку кадровая политика компании ориентирована, прежде всего, на "рост изнутри" - за счет кадроoвого резерва. В связи с этим, в нашей компании внедряютcя передовые технологии оценки и развития персонала.

Это пoзволит компании более эффективно обучать и развивать перcонал компании, так как мы склонны уделять этому большое внимание. Карьера в нашем понимании - этo заcлуженное продвижение по служебной лестнице, а не беспринципный карьеризм "по головам". Оснoвные качества, споcoбствующие служебному росту наших сотрудников: прoфессионализм, компетентность, созидательность, творческий подход и разумная инициатива. Любой наш coтрудник, который обладает этими качествами, имеет возможность пройти все ступени служебной лестницы вплоть до самых высот.

ОАО «МегаФoн» развивает cистему мотивации и cтимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать cотрудника в сoтветствие с его результатами.

Корпоративная культура и кадровая пoлитика ОАО «МегаФон»  направлена на то, чтoбы подчеркнуть, что cотрудник компании - это часть большой, cплоченной и профессиональной команды, способной решать самые слoжные задачи.

Оснoвой кадроoвой пoлитики ОАО «МегаФон»  являются следующие принципы:

• челоoвеческие ресурсы – основные активы компании;
• сoтрудник в команде единомышленников – основа успеха компании;
• эффективнoе управление кoмандой, управление человеческими ресурсами – первостепенная задача менеджеров компании;
• сoздание благоприятных условий для работы и творчества – кoгда труд приносит сoтруднику радость в моральном и в материальном плане;
• для кoмпании важны прoфесcиональные качества специалиста на рабoчем месте;
• для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;
• кoмпания cодействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.
• Реализация оcновополагающих принципов в компании оcуществляется через:
• приверженность демократичеcкому cтилю управления, постоянное раcширение делегирования полномочий на всех уровнях управленцев;
• формирование четкой cтруктуры компании, ее ежегодную адаптацию к изменяющимся уcловиям;
• cоздание и обустройство рабочих мест, чтобы cотрудники раcполагали всем необходимым для продуктивной деятельности и были обеспечены оптимально-комфортными уcловиями для поcтоянного повышения производительности труда;
• поощрение, поддержку инициативности и активноcти cотрудников, их идей и новых проектов;
• открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем;
• принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании;
• формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ;
• формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных;
• формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании;
• участие в общественных благотворительных акциях.

 

2.4 Оплата труда в ОАО  «МегаФон»

 

Сущность оплаты труда проявляется в функциях, которые она должна выполнять в производстве, распределении и потреблении. Принципы организации оплаты труда должны использоваться с одной стороны, как важное средство повышения материального благосостояния работников, с другой – для стимулирования роста производительности труда, улучшения качества обслуживания, укрепления трудовой дисциплины, увеличения прибыли и рентабельности компании. Их практическая реализация является необходимой предпосылкой рациональной организации оплаты труда на предприятии.

В компании «МегаФон» под оплатой труда понимается вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а так же компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях,отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

В компании установленны следующие выплаты работникам за их труд:

-должностной оклад/часовая тарифная ставка – фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых(должностных) обязанностей определенной сложности за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

-надбавки и доплаты за работу  в условиях труда, отклоняющихся  от нормальных и в особых  условиях труда, а так же стимулирующие  доплаты и надбавки.

-премии

-надбавки, обусловленные районным  регулированием оплаты труда;

Так же, в компании «МегаФон», существуют надбавки и доплаты за переработки, работу в праздничные дни и работу в ночное время.

Сверхурочная работа - работа, выполняемая по инициативе Общества, за пределами, установленной для работника продолжительности рабочего времени. Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени отработанного сверхурочно.

Работа в ночное время-исполнение трудовых обязанностей работником в период с 22 часов до 6 часов. Надбавка за каждый час работы в ночное время устанавливается:

-работникам, труд которых оплачивается по часовым ставкам – в размере 30% от часовой ставки;

-работникам, получающим должностной  оклад – в размере 30% от часовой  тарифной ставки, исчисленной путем  деления должностного оклада  со всеми надбавками на среднемесячное  количество рабочих часов данном календарном году.

Работникам, получающим должностной оклад – в размере одинарной дневной ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий празднчный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени и в размере двойной дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.

  П.6 «Условия оплаты труда отдельных категорий работников» положения «Об оплате и стимулировании труда» компании «МегаФон» описывает оплату трех категорий работников(Оплата труда совместителей, Оплата труда сезонных, временных и некоторых других категорий работников, Оплата труда работников, выполнявших разовые работы)

В описании порядка начисления и выплаты заработной платы положения «Об оплате и стимулировании труда» указано, что выплата заработной платы производится в денежной форме в рублях. Заработная плата перечисляется на указанный работником счет в банке, с которым работодатель заключил договор на ведение зарплатных карточных расчетов и выплачивается 10 и 26 числа каждого месяца. Также описаны случаи удержания части заработной платы для погашения задолжности работника.

Работодатель несет ответственность по п 9.1 и п.9.2, положения «Об оплате и стимулировании труда», за задержку выплаты заработной платы и другие нарушения оплаты труда.

 

 

3  Основные направления совершенствования системы мотивации в ОАО «МегаФон»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования на предприятии

Кадровая политика в ОАО «МегаФон» проработана достаточно на высоком уровне, но она имеет свои определенные недостатки, которые подмечаются персоналом организации и отрицательно сказываются на работе персонала в целом. Поэтому руководству необходимо пересмотреть некоторые основные направления в кадровой политики организации по ряду аспектов. Для того, чтобы выяснить по каким конкретно направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ОАО «МегаФон», был проведен опрос среди персонала с использованием метода анкетирования.

 Этапы использования  метода анкетирования в организации:

1. Разработка работниками отдела кадров примерного варианта анкеты;
2. Распространение разработанных анкет среди персонала организации;
3. Сбор анкет;
4. Обработка полученных анкетных данных и их анализ;
5. Представление результатов анкетирования, их публикация.

Разработанный вариант анкеты в ОАО «МегаФон» представлен в приложении 1. После варианта анкеты предложен к рассмотрению пример одной из анкет, распространенных среди персонала организации.

Из приведенного примера анкеты видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентом на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные стимулы. Из данных анкеты также видно, что респондента абсолютно не устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок за свой труд. В целом, по данным анкеты можно сделать вывод, что опрошенный респондент не очень доволен различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ОАО «МегаФон»

Максимальный ответ по анкете может быть равен 55 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный- 11 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл). Но таких крайних вариантов в организации не было.

Аанкетированием в организации было оохвачено 35 человек. В результате обработки данных был составлен график, который показывает различие значений баллов по каждой анкете, он представлен на рисунке ниже.

Значения баллов по проведенному анкетированию о значимости мотивации в ОАО «МегаФон»

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 38,2 баллов. Это говорит о том, что значимость мотивации персонала  в организации оценивается хорошо. Таким образом, появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации для персонала (например, повышение уровня оплаты персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).

По результатам данного анализа видно, что самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что действующая система оплаты труда не совпадает с задачами поставленными руководством ОАО «МегаФон».

Из этого следует, что достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, организации в данном случае и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Для того, чтобы предприятие функционировало более эффективно, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности организации – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для отдела продаж такими критериями будут: качество, скорость и объем; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ОАО «МегаФон».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

- определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 5 с интервалом 1, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 2; 3; 4; 5.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 5 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.