Совершенствование системы стимулирования персонала на примере ОАО «МегаФон»

Формирование переменной составляющей может выглядеть следующим образом:

1) На основе  уровня квалификации работника устанавливается БД (базовая доля), однако, она не соответствует тарифной ставке и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предлагается за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предупреждение аварийных ситуаций, которые могут привести к увеличению издержек;

в) экoномия сил и cредств (вoвлечения должностей, экономия материалов и энергии при сoхранении качества и количества), психолoгического климата в кoллективе.

Cиcтема штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выхoд на работу

- нaрушение инструкции

- нaрушение дисциплины

- нaрушение принципов oрганизационной  культуры.

3) Диапазон премиальных  и штрафных долей должен быть в интервале (0¸5), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

 Автор данной работы не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего современного менеджмента – плата высокой заработной платы.

Целью предложения является – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Следовательно, система оплаты труда после проведенных изменений будет иметь следующий вид:

 

ЗП = П (КДУ) + П/,

 

где, П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П/П/ - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

С повышением эффективной прибыльности предприятия необходимо использовать более разделенную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1). Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2). Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3). Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента обязана разделять профессионала и начинающего при их одинаковом ответственном отношении к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным руководителем по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В этом подходе, при других равных условиях, повышение зарплаты осуществляется больше для работников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада  в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда в ОАО «МегаФон», необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1. Обязательное условие – гарантированная ставка (постоянная составляющая).
2. Разделение оплаты труда:

• управленцы, то есть менеджмент;

• специалисты консалтинговых подразделений;
• основное производство.

3. Все решения об использовании системы оплаты труда обязаны приниматься на основе:

• возможностей изменений;
• перспектив развития изменений;
• определение приоритетов в оплате.

4. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, значит, как подсистема всей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

Это возможно только при наличии организационной культуры предприятия,  как основы мотивационной системы.

На основе анализа оценки персоналом методов стимулирования, можно сделать вывод, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, существует несоответствие между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, значит можно предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения.

Для достижения целей системы оплаты труда уместно воспользоваться комплексным подходом, имеющим следующий вид:

Мотивация = сумма оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Из этого следует, что это один из допустимых путей совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

3.2 Социальное и экономическое обоснование предлагаемых мероприятий в ОАО «МегаФон»

Данная система стимулирования труда обеспечивает:

1). Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2). Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3). Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Основной проблемой, с которой сталкивается большинство современных предприятий является – текучесть кадров. Это связано с тем, что часть сотрудников уходит на заслуженный отдых, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров говорит о серьезных недостатках в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своеобразный показатель неблагополучия.

 Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня. Ниже приведён примерный расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

 

Таблица

 Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии	1000 человек
Текучесть кадров – 10% в год	100 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	15000 руб.
Стоимость замены 1 работника	8000 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	800000 руб.
При сокращении текучести на 5% в год	50 рабочих
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	400000 руб.
Общая экономия (Эт)	400000 руб.

 

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 800000 – 400000 = 400000 руб.

Далее определим примерный эффект от увеличения производительности труда на 9 % (за счет новой системы стимулирования труда).

 

Эп=Р*Дм*(П2-П1),

где Р- количество работников,

Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

 

Эп = 1000 * 20 * ((300000/1000) - (275000/1000)) = 500000 руб. (за месяц).

 

За год составит: 500000 * 12 = 6000000 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 6000000 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

 

Эс = Эт +Эп (5),

Эс = 400000 + 6000000 = 6400000 тыс.руб.

 

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также примерный эффект составит 6400000 тыс.руб.

 

 

Заключение

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Объектом исследования являлось ОАО "МегаФон". Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества обслуживания, повышению продаж и увеличению рентабельности компании, что положительно отразится на финансовом состоянии ОАО "МегаФон".

Имеющаяся в настоящее время в ОАО "МегаФон" численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для функционирования всех подразделений.

Во второй главе данной работы был проведен анализ системы стимулирования и оплаты труда ОАО «МегаФон». Из него видно, что стимулирование сотрудников продуманно на высоком уровне, охвачены вопросы оплаты и премирования сотрудников.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО "МегаФон" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это приводит к значительному снижению производительности труда.

Компания «МегаФон» активно использует способности работников, присутствует проработанная системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО "МегаФон" в сложившихся условиях могут стать:

Развитие образовательной системы.

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Развитие системы оценки качества труда работников.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда.