Совершенствование системы стимулирования труда персонала ООО «Барнаулторг»

Введение

Глава 1. Концепция управления персоналом организации в теории.

1.1 Персонал, как объект изучения.

1.2. Методы и критерии набора  и отбора персонала в организации.

1.3. Методы оценки работы персонала.

1.4. Менеджмент в малом бизнесе.

1.4.1 Состояние менеджмента в  малом бизнесе

1.4.2 Участие персонала в управлении

1.4.3 Классификация работников в  малом бизнесе по основным  признакам

1.5.Основные теории и принципы  мотивации.

1.5.1  Двухфакторная  теория  мотивации  Герцберга.

1.5.2 Экономическая мотивация.

1.5.3 Иерархия потребностей Маслоу.

1.6 Современные факторы мотивации.

1.6.1 Управление продвижением по  службе.

1.6.2 Повышение качества трудовой  жизни.

Глава 2. Концепция управления персоналом организации в практике, на основе ООО «Барнаулторг».

2.1. Технико-экономическая характеристика  предприятия.

2.2. Структура управления предприятием.

2.3. Организация и управление  основными технологическими процессами  и производством в целом.

2.4. Управление персоналом

2.5 Мотивация и стимулирование  работников ООО «Барнаулторг».

2.5.1 Моральная мотивация и стимулирование.

2.5.2  Материальная мотивация  и стимулирование.

Глава 3. Совершенствование системы  стимулирования труда персонала ООО «Барнаулторг».

Заключение

Литература

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управление  людьми важно для всех организаций  — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и  действующих в сфере услуг. Без  людей организация не существует. Без нужных людей ни одна организация  не сможет достичь своих целей  и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним  из важнейших аспектов теории и практики управления. Важным разделом науки  управления является управление персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в  достижении организацией желаемой цели.

 

Первая цель данной работы – изучение принципов и методов формирования, развития и управления персоналом, как в теории, так и практике.

 В первом разделе – теоретическом  – раскрываются все аспекты,  касающиеся управления поведением  персонала, это факторы, влияющие  на выбор стиля руководства  персонала, различные методы по  принятию решений .

 Во втором разделе – практическом  – отражены все вопросы по  управлению персоналом на конкретном примере: ЗАО «Тандер». Здесь характеризуются и профессионально – квалификационный уровень управления, и мотивационное стимулирование работников данной организации .

Вторая цель – это исходя из анализа фирмы ЗАО «Тандер», предоставить свои рекомендации по улучшению управления персоналом в данной организации, если это необходимо.

 

3. В третьем разделе – приведены  рекомендации по улучшению управления персоналом в ЗАО «Тандер», которые по тем или иным причинам не используются в этой организации

Цель исследования данной работы является рассмотрение Управления персоналом в  малом бизнесе, и пути его совершенствования. Предметом исследования данной работы является персонал и его управление. Управление персонала занимает ведущее  место в системе управления предприятием.

Объектом исследования данной работы является ЗАО «Тандер». Данная организация существует на рынке торговли с 5 марта 1994 года. За это время предприятие добилось многого, и улучшение торговых операций со своими клиентами, и отличную работу своего персонала.

 

 

 

 

Глава 1. Концепция управления персоналом организации в теории.

 

1.1 Персонал, как объект изучения.

 

Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:

 

1 Квалификация;

 

2 Компетенция;

 

3 Способности;

 

4 Установки.

 

Главным, из которых является наличие  трудовых отношений с работодателем. Самый важный это управленческий ресурс. Исходя из этого можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:

 

1 Основные (непосредственно осуществляют  технологии производства) и вспомогательные  работники (осуществляют помощь  основному производству);

 

2 Управляющие работники (профессионалы,  специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель и т.д.);

 

3 Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование);

 

4 Обслуживающий персонал;

 

5 По полу (мужчины и женщины);

 

6 По стажу;

 

7 По квалификации. 

 

Служба управления персоналом –  это делопроизводство по найму и  увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация  быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.

 

1.2. Методы и критерии набора  и отбора персонала в организации.

 

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  подбирает более подходящих для  нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой  и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока  договора найма. Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников.

 

К средствам внешнего набора относятся:

 

1. Публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах;

 

2.  Обращение к агентствам  по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;

 

3. Направление заключивших контракт  людей на специальные курсы  при колледжах.

 

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный  климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации  можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

 

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных  работников.

 

Отбор кадров – на этом этапе при  управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких должностей, в  которых определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

 

К трем широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе, относится:

 

1. Испытания;

 

2. Центры оценки;

 

3. Собеседования.

 

ИСПЫТАНИЯ.

 

Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно кандидат сможет выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способностей выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой. Другой вид  испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких  как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность  в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям.

 

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

 

В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение “в корзине для бумаг”, ставит кандидата  на роль управляющего. Он должен принимать  решения, обращаться в письменной форме  с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают  по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных  отношений.

 

СОБЕСЕДОВАНИЕ.

 

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может  потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд  проблем, снижающих эффективность  собеседований. Существует тенденция  принятия решения о кандидате  на основе первого впечатления, без  учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

 

1.3. Методы оценки работы персонала.

 

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

 

1. Под административными целями  понимается продвижение по службе, перевод с одной работы на  другую, понижение по службе, прекращение  трудового договора:

 

- Продвижение по службе служит  двум целям: позволяет предприятию  заполнить имеющиеся вакансии; позволяет  работникам удовлетворить стремление  к успеху, самовыражению, признанию.

 

- Понижение работников по службе  возникает, когда показатели оценки  труда не соответствуют требованиям  и исчерпаны возможности достижения  заданных показателей.

 

- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях,  когда работнику сообщили оценку  его труда и предоставили возможности  для ее улучшения, но он не  хочет или не может работать  по стандартам организации.

 

2. Оценка результатов труда необходима  и для того, чтобы информировать  работников об относительном  уровне их работы, показать их  сильные и слабые стороны, дать  направление к совершенствованию.

 

3. Оценка труда также представляет  собой важное свойство мотивации  работников. Сообщив результаты  оценки труда, фирма имеет возможность  должным образом вознаградить  работников зарплатой, повышением  в должности, благодарностью и  другими формами вознаграждения.

 

Оценка труда – это процесс  ранжирования работ по их относительной  ценности в целях справедливого  вознаграждения работника.  От того, насколько справедливо будет  оценка работы сотрудника, на столько сотрудник будет удовлетворен получаемым вознаграждением, и от этого будет зависеть его производственное поведение в будущем.

 

Для оценки работы в настоящее время  используют следующие методы:

 

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени  относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые  обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод  получил распространение из-за своей  простоты.

 

Классификация работ – данный метод  аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем.

 

[1]

1.4.2 Участие персонала в управлении

 

При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению  основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего  голоса. Однако закон предусматривает  их участие таким образом, чтобы  исключить возможность определяющего  воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается

прерогативой специальных администраторов.

 

Положительные факторы системы  участия персонала в управлении очевидны.

 

Во-первых, участие персонала в  управлении делает производственный процесс  более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются  конфликтные ситуации, и сокращается  число забастовок.

 

Во-вторых, осознание работниками  факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению  качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого  является снижение текучести кадров на предприятии.

 

В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности  за качество выполняемых работ. У  них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области.

 

В-четвертых, участие в управлении придает работнику уверенность  в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его  всегда выслушают, стимулирует его  от участия в управлении к участию  в инновационном процессе.