Совершенствование системы управления компании ООО «METRO»

Блейк и Моутон описывают среднюю из четыре крайних позиций решетки, как:

• 1.1 «Мало управления»: приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемых позиций;
• 1.9 «Управление людьми»: вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам сотрудников в целях установления положительного социально – психологического климата. Низкий акцент на производство.
• 5.5 «Управление посередине»: адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий о необходимости завершить работу с одновременным поддержанием социально – психологического климата на удовлетворительном уровне.
• 9.9 «Управление участием»: эффективность работы исходит из обязательств людей, их взаимодействия , взаимозависимость в работе строится на наличие общности интересов в рамках организационной цели, отношение строится на доверии и уважении.
• 9.1 «Управление работой»: производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания. [12]

В компании Metro - «управление посередине», так как руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Решения принимаются руководителем, но обсуждаются и корректируются с подчиненными.

Далее рассмотрим и проанализируем организационную структуру ООО «Metro».

Тип организационной структуры  компании Metro – дивизиональный.

Дивизиональные структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур управленческого типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений, за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональными структурами занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственных отделения.

Преимущества дивизиональной структуры:

• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки дивизиональной структуры:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний. [13]

Организационная структура  имеет несколько уровней управления. Высший включает в себя собрание Участников Общества и генерального директора, а низший – непосредственных исполнителей.

На высшем уровне управления решаются стратегические вопросы и  задачи, контролируются все нижестоящие  отделы и происходит общее руководство  компанией Metro.

На уровне отделов решаются повседневные задачи, такие как:

• прогнозирование развития рынка;
• увеличение доли продаж;
• изучение деятельности конкурентов;
• предоставление отчетов по итогам работы руководителю.

Организационная структура  отвечает потребностям компании, давая  возможность карьерного роста, соблюдая принцип единоначалия, а так же делает акцент на принцип подчинения и делегирования полномочий.

Главным органом управления ООО «Metro» является общее собрание участников во главе с генеральным директором. Полномочия органов управления, а так же их состав и компетенция зафиксированы в Уставе компании.

В состав органов управления входит собрание Участников Общества и генеральный директор компании. Общее собрание Участников Общества созывается генеральным директором (в соответствии с ФЗ «Об ООО» и Уставом ООО «Metro Cash&Cary»).

В состав совета директоров ООО «Metro» входят генеральный директор, директор отдела персонала, директор отдела продаж, директор по работе с клиентами и маркетингу, директор отдела развития, административный отдел, директор по закупкам продовольственных товаров, директор по закупкам непродовольственных товаров. Каждый из них имеет в подчинении по несколько отделов. [7]

Рассчитаем ряд показателей, характеризующие рациональность организационной  структуры и ее технико - организационный уровень.

Таблица 3 – Показатели, характеризующие  организационную структуру управления

Наименование показателя	Расчет показателя
Структурный   коэффициент централизации		Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
Коэффициент централизации   управления		Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра;Nоч – общая численность работников
Уровень   специализации		Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц);N – общее число подразделений
Коэффициент структурной   напряжённости		d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников;N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления
Соотношение численности  линейного и функционального  персонала аппарата управления		АУПл – численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления; АУПф – численность работников всех функциональных служб

 

Структурный коэффициент  централизации:

Ксц=

Данный коэффициент в  течение нескольких лет не менялся, поэтому носит стабильный характер.

Коэффициент централизации управления ООО «Metro» за последние несколько лет:

Ккц==0,15;

Ккц==0,14;

Ккц==0,13

Коэффициент централизации  управления снижается за счет увеличения численности работников. На руководителя приходится 7,2 работника, что говорит о эффективной работе аппарата управления.

Уровень специализации:

Yспец==0,8

Данный коэффициент в  течение 5 лет оставался неизменным, что говорит о положительной динамике развития предприятия Metro.

 

 

Коэффициент структурной  напряженности:

Ксн==66,66

Коэффициент структурной  напряженности в течение нескольких лет не менялся, что говорит о  стабильной норме прибыли, рентабельности и  эффективной производительности компании ООО «Metro».

Соотношение численности  линейного и функционального  персонала управления:

Кс==0,2

Данный показатель является стабильным, что характерно для дивизиональной структуры управления, где количество функциональных работников значительно превышает количество линейных работников.

 

1.4 Анализ управляемой  подсистемы

Управляемая подсистема представляет собой объект (в лице одного человека или группы людей), который реализует принятые решения. [12]

Управление персоналом –  сфера деятельности руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение  эффективности работы организации  за счет повышения эффективности  работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми и экономическими методами.

Управление персоналом заключается:

• в формировании системы управления персоналом;
• в планировании кадровой работы;
• в проведении маркетинга персонала;

• в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. [15]

Основной целью отдела по персоналу является своевременное  обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой  численности.

Особое требование к руководителям, которые проводят собеседование, заключается  в том, чтобы они не только выявляли черты характера кандидата, но и  сами создавали у них положительное  впечатление о себе и о компании в целом.

Преимущества для сотрудников  в том, что ООО «Metro» предполагает:

• надежное и стабильное место работы;
• социальное обеспечение;
• график работы и отпуск согласно трудовому законодательству;
• обучение;
• развитие и карьерный рост в компании;

• поддержка менеджеров в получении профессионального опыта, в том числе международного.

Чтобы получить работу в  ООО «Metro» необходимо обладать основными

качествами:

• аналитическое и стратегическое мышление;
• лидерство;
• навыки коммуникации;
• ориентация на достижение результата;
• ориентация на клиента и знание рынка;
• способность привносить изменения;
• открытость к культуре других стран и народов.

Мастерство сотрудника складывается их трех основных факторов: профессионализма в области продаж, знания продукции, владения навыками общения с клиентами. Программа обучения, которую предлагает компания ООО «Metro» для своих сотрудников, позволит им за короткий срок овладеть этим мастерством. Ориентация на обучение является одним из главных преимуществ компании. Перед сотрудниками ставятся комплексные, обоснованно сложные  задачи, которые позволяют наиболее полно реализовать свой потенциал. Работа в ООО «Metro» очень интенсивна и требует максимальной отдачи. В то же время, это вознаграждается быстрым карьерным ростом. Компания всячески приветствует здоровые амбиции, если они подкреплены необходимыми профессиональными достижениями.

Так как компания ООО «Metro» основана за рубежом, то, соответственно, вся концепция ее работы базируется на терминах английской лексики. В связи с этим, дополнительным требованием к сотрудникам торгового центра является знание английского языка.

Что касается условий оплаты труда, то ООО «Metro» всегда старается платить каждому служащему в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией. Политика оплаты, проводимая в компании, основана на соблюдении соглашений между главным офисом в Москве и Омским филиалом. В соответствии с этим компания Metro имеет единую программу online «MMS» по всей России, что обусловлено наличием в каждом филиале только одного старшего бухгалтера, который отправляет данные об учете отработанного времени каждым сотрудником в главный офис. А уже оттуда происходит перевод заработной платы на личный счет сотрудника. Зарплата всех служащих пересматривается ежегодно. В качестве конкретной гарантийной меры компания разработала дополнительную систему страхования для всех руководителей, которая включает в себя расчет компании за платные медицинские услуги. [7]