Совершенствование системы управления компании ООО «METRO»

Далее, рассмотрим особенности  поведения сотрудников, уровень  конфликтности на основе анкетирования (Приложение А)

Анкета «Оценка вовлеченности».

На первый вопрос «Я знаю, что от качества моей работы зависит  достижение организацией поставленных целей» 45% опрошенный ответили, что  не только от их работы зависит будущее  организации, но и от всего коллектива в целом.

На второй вопрос «У меня есть все необходимое для выполнения моей работы» 75% сотрудников дали положительный  ответ на данный вопрос

На третий вопрос анкеты «Я занимаюсь тем, что умею лучше  всего» 50% сотрудников согласились  с этим, в то время, как другие 50% ответили, что не всегда задания совпадают с их видом деятельности.

На четвертый вопрос «Мои коллеги искренне считают своим  долгом работать хорошо» 55% опрошенных соглашаются с данным высказыванием, а 45% выполняют свою работу без какого – либо старания.

На пятый вопрос «В компании считаются с моим мнением и  поощряют мой профессиональный рост» 70%служащих дали отрицательный ответ, так как в основном руководитель, не считаясь с мнением сотрудников, раздает определенные задания.

На шестой вопрос «Меня  часто хвалят за хорошую работу» 85% ответили положительно, потому что  в компании ООО «Metro» различно поощряют сотрудников за хорошо выполненную работу.

На седьмой вопрос «Здесь работают мои друзья» 10% подчиненных  ответили да, а 90% ответили, что на работе не может быть друзей.

На восьмой вопрос «Меня  устраивает уровень вознаграждения за мой труд» 80% дали положительный  ответ.

На девятый вопрос «Мой руководитель относится ко мне как  к личности» 50% ответили да, остальные 50% ответили нет.

На десятый вопрос «Я искренне горжусь своей организацией» 60% сотрудников  ответили, что гордятся тем местом, в котором работают, а 40% относятся  нейтрально к месту своей работы.

Проанализировав результаты данной анкеты можно сделать вывод, что сотрудники старательно выполняют  данные им задания, так как в компании ООО «Metro» присутствует высокий уровень мотивированности сотрудников.

 Анкета «Оценка адаптивности».

На первый вопрос анкеты «Мне ясны и понятны мои должностные  обязанности и критерии оценки их выполнения» 60% сотрудников дали положительный  ответ.

На второй вопрос анкеты «Моих профессиональных навыков  достаточно для выполнения моей работы» 50% ответили, что достаточно, остальные 50% ответили, что в зависимости  от новизны работы.

На третий вопрос анкеты «Мои личные цели не противоречат целям  организации» 70% подчиненных ответили, что да.

На четвертый вопрос анкеты «Я готов к изменениям в организации» 50% дали положительный ответ, а остальные 50% ответили что не совсем, так как это потребует значительных перемен в их работе.

На пятый вопрос «Я открыт для получения новых знаний и  навыков» 70% ответили, что да, так как в компании ООО «Metro» можно проходить курсы на повышение квалификации и обучаться, по мере новизны предлагаемой работы.

На шестой вопрос «Я стараюсь быстро реагировать на изменение  условий внешней среды» 75% ответили, что да, так как от этого зависит будущее компании.

На седьмой вопрос «Я стараюсь адекватно реагировать на изменение  условий внешней среды» 60% ответили, что да.

На восьмой вопрос «Я бы с удовольствием состоял в  группе по преодолению сопротивления  персонала изменениям организации» 50% ответили, что да, в то время  как другие 50% считают, что это  личное дело каждого.

На девятый вопрос «Я готов  работать над проблемой, которую  не удалось решить в процессе изменений» 45% сотрудников ответили положительно, другие 55% ответили отрицательно.

На десятый вопрос анкеты «Я знаю как себя вести себя в  критической ситуации» 40% ответили да, остальные 60% ответили, нет, смотря,  на сколько критическая ситуация.

Проанализировав результаты анкеты можно сделать вывод, что  в организации ООО «Metro» специально квалифицированный обученный персонал, который способен быстро реагировать на различные изменения внешних условий среды и разделяют цели компании, в которой они работают.

Далее, рассмотрим процессную модель функционирования организации, представленную в таблице 4.

Таблица 4 – Процессная модель функционирования организации

№		Наименование  процесса		Тип процесса	Владелец процесса	Назначение процесса	Потребитель процесса	Критерии оценки результативности
1		Руководство компанией		Управление	Ген. директор	Управление компанией	Акционеры, менеджеры, сотрудники, потребители	Экономические и финансовые результаты
2		Управление маркетингом		Управление	Отдел маркетинга, специальный руководитель	Исследование доли рынка, управление ценообразованием, управление компанией, документооборот	Сотрудники, поставщики, акционеры, менеджеры	Увеличение доли рынка
3		Менеджмент экономики и финансов		Основной	Финансовый директор	Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика	Сотрудники, поставщики, потребители	Финансовая устойчивость, ликвидность и платёжеспособность, финансовая политика и экономическая  надёжность компании
4	Реализация продукции			Основной	Отдел по продажам, главный специалист	Обеспечение потребителей товарами	Потребитель, юридические лица	Увеличение прибыли
5	Внедрение систем контроля и безопасности			Вспомогательный	Отдел безопасности, главный специалист	Обеспечение безопасности	ООО «Metro»	Повышение безопасности и уменьшение краж в данной компании
№		Наименование  процесса		Тип процесса	Владелец процесса	Назначение процесса	Потребитель процесса	Критерии оценки результативности
6			Юридическая обеспеченность	Вспомогательный	Юридический отдел	Обеспечение юридической защиты интересов предприятия	ООО «Metro»	Правовая основа предприятия

 

Графическая методология  SADT (Structured Analysis and Design Technics) получила столь широкое распространение благодаря тому, что ориентирована на комплексное представление структуры материальных, информационных, финансовых и управленческих потоков, отображение организационной структуры.

Функциональная модель бизнес-процессов  состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы – главные компоненты модели, которые отображают последовательности взаимосвязанных через общие объекты функций бизнес-процесса.

Достоинство функциональной модели заключается в графической простоте, в которой используются всего два конструктивных элемента:

• функциональный блок –  описание функции, операции, действия, работы;

• интерфейсная дуга, связывающая  два функциональных блока – описание объекта, потока объектов. [18]

На входе процесса управления организацией стоит руководство компании во главе которого находится генеральный директор, который выполняет функции управления организацией, основываясь на должностной инструкции, нормативно – правовых актах и трудовых договорах. На выходе данного процесса критерием результативности будет являться повышение экономических и финансовых результатов компании ООО «Metro». 

Графическая интерпретация  процесса управления представлена на рисунке 7.

Должностная инструкция, нормативно-правовой акт

Ген. Директор

 

 

 

Управление компанией

                                  

Руководство компанией

Экономические и финансовые результаты

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Процесс управления функционирования организацией

Входом основного процесса функционирования компании ООО «Metro» является процесс менеджмента экономики и финансов, основным руководителем которого является финансовый директор. Функцией данного процесса является краткосрочная и долгострочная финансовая политика предприятия, а на выходе критерием результативности является финансовая устойчивость.

Графическая интерпретация  основного процесса представлена на рисунке 8.

Должностная инструкция

 

Финансовая устойчивость

Менеджмент экономики  и финансов

Краткосрочная и долгосрочная фин. политика

 

 

Финансовый директор

 

 

Рисунок 8 – Основной процесс функционирования организации

Входом вспомогательного процесса функционирования компании является процесс внедрения систем контроля и безопасности, во главе которого стоит либо отдел безопасности, либо главный специалист, который выполняет  функции обеспечения безопасности предприятия на основе должностной  инструкции. Выходом данного процесса является повышение безопасности компании ООО «Metro».

Графическая интерпретация вспомогательного процесса представлена на рисунке 9.  

Должностная инструкция, нормативно-правовой акт

 

Внедрение систем контроля и безопасности

Повышение безопасности

Обеспечение безопасности

 

Отдел безопасности, главный специалист

 

Рисунок 9 – Вспомогательный процесс функционирования организации

С помощью графического отображения  процессов функционирования организации ООО «Metro» ставится понятно, каким образом протекают в компании данные процессы и какой результат получается на выходе.

 

1.5 Анализ обеспечивающей подсистемы

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются:

• методическое обеспечение;
• ресурсное обеспечение;
• информационное обеспечение;
• правовое обеспечение. [11]

Для анализа функций управления необходимо использовать должностные  инструкции руководителей линейных и функциональных подразделений, таких как менеджера по персоналу и продавца – консультанта.

Функция организации:

1. Организует работу с  персоналом в соответствии с  общими целями развития предприятия  и конкретными направлениями  кадровой политики для достижения  эффективного использования и  профессионального совершенствования  работников.

2. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

3. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

4. Разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

5. Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.

6. Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

12. Составляет и оформляет  трудовые договоры (контракты) ведет  личные дела работников и другую  кадровую документацию.

Функция координации:

1. Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

2. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.

3. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

4. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

5. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

Функция планирования:

1. Принимает участие в  планировании социального развития  коллектива, разрешении трудовых  споров и конфликтов.[19]

Следуя должностной инструкции, основной функцией менеджера по продажам является функция организации, затем функция контроля и планирования. Таким образом, проведенный анализ функций менеджера по продажам, подтверждает соответствие назначения должности и выполняемых им работ.

Функция контроля:

1.       Следит за наличием достаточного количества товара в торговом зале и при необходимости пополняет его.

2. Следит за наличием ценников на товар, их верным размещением и правильным указанием всей информации в ценнике (наименование товара, цена, вес и т.д.).
3. Следит за сроками реализации товаров.

Функция организации продавца – консультанта:

1. Осуществляет подготовку товаров к продаже: распаковку, сборку, комплектование, проверку эксплуатационных свойств и т.д.

Таким образом, функции продавца – консультанта соответствуют назначению им должности и выполняемых им работ.