Совершенствование системы управления ООО "Орхидея"

В нашем случае будет девять рангов мотива, так как степень удовлетворенности трудом фактора “Тем насколько эта работа интересна” совпадает со степенью удовлетворенности трудом фактора “Возможность влиять на дела в коллективе”. Результаты расчетов сводятся в таблицу 2.4.2.

                         Таблица 2.4.2.

      Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой.

Ранг	Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом.	Степень удовлетворенности трудом (У).
1	Тем насколько эта  работа интересна. Возможностью влиять на дела в коллективе.	1,8
2	Отношение в коллективе.	1,77
3	Выбранной профессией.	1,64
4	Стилем и методом  работы руководителя.	1,3
5	Социально-бытовыми условиями на производстве.	0,87
6	Уровнем информированности  о делах Вашего предприятия.	0,8
7	Перспективами профессионального  роста.	0,7
8	Объективность оценки Вашей  работы руководителем.	0,67
9	Организация труда.	0,62
10	Оплата труда.	0,43
11	Отношение администрации к нуждам работников.	0,33

 

Ни один из исследуемых показателей  не  получил максимального значения У равного 2, так как такой результат может быть получен только в том случае, если все без исключения респонденты ответили, что они совершенно удовлетворены реализацией рассматриваемого фактора.

Пять показателей из двенадцати имеют средний уровень удовлетворенности трудом, то есть это те показатели, чьи значения превышают единицу и, следовательно, по этим показателям наблюдается средний уровень удовлетворенности трудом. Максимальное значение показателя получили два фактора “Тем насколько эта работа интересна” и “Возможность влиять на дела в коллективе” (У = 1,8). Это наиболее благоприятные для предприятия показатели.

Остальные факторы имеют совершенно неудовлетворительную оценку, так как их показатели находятся на уровне ниже единицы. Особенную неудовлетворенность трудом у работников вызывает фактор “Оплата труда” (У = 0,33).

Обобщающей оценки удовлетворенности  трудом работников недостаточно для того, чтобы представить реально сложившуюся на данном предприятие социально-психологическую ситуацию.

Первым оцениваемым фактором в  анкете была удовлетворенность “Выбранной профессией”. В целом работники удовлетворены выбранной профессией, так как ни один респондент не ответил, что он совершенно не удовлетворен выбранной профессией. Отнеся данный фактор к внешним факторам по теории мотивационной гигиены Ф. Херцберга, можем говорить о том, что для руководителя такая ситуация очень выгодна, так как этот фактор не снижает мотивацию труда у человека.

Вторым вопросом анкеты мы пытались выяснить, насколько данная работа интересна для работника. Выводы по данному вопросу показывают, является ли работа для человека, работающего на данном  предприятии, смыслом жизни, то есть, пытается ли он самореализовать себя в работе. Диаграмма показывает, что ситуация складывается в пользу работодателя, так как большая часть коллектива стремится к самореализации.

Третий вопрос предлагал оценить  организацию труда на предприятии с точки зрения работников низшего звена и показывает, что, в общем, работники не довольны организацией труда. Необходимо раскрыть причины таких ответов  с помощью более детального исследования,  так как данный фактор снижает мотивацию труда.

Четвертый вопрос в сложившейся экономической ситуации в стране в целом является наиболее интересным, он определяет удовлетворенность людей оплатой труда.

Исследование показывает, что практически  никто из опрошенных работников не доволен тем, сколько он зарабатывает. Данный фактор, как и предыдущий, сильно снижает мотивацию трудовой деятельности человека.

Удовлетворение отношениями в  коллективе выявлялось в пятом вопросе. Исходя из исследования, можно говорить, что отношения в коллективе практически полностью удовлетворяют всех опрошенных. Это обстоятельство должно благотворно влиять на производительность труда, но для этого руководителю необходимо направлять труд работников в нужном для него направлении.

Следующий вопрос определял удовлетворенность  работников стилем и методом работы руководителя и показывает, что стиль и метод работы руководителя работников предприятия в целом устраивает. Но необходимо помнить, что в этом вопросе оценивается работа руководителей низшего звена, то есть администраторов и исполнительных директоров на филиалах.

Оценка удовлетворенности персонала  отношением администрации к нуждам работников показала совершенное не удовлетворение отношением администрации к нуждам работников. Такие показатели требуют более детального исследования, для выявления причины. Так как этот фактор относится к группе внешних факторов, необходимо заметить, что положение по данному вопросу для предприятия критическое.

Ответы на удовлетворение перспективами профессионального роста расположились в достаточно большом спектре. Такое положение объясняется тем, что на данном предприятии работают специалисты различных направлений и удовлетворить профессиональный рост каждого специалиста просто невозможно. 

Девятый вопрос позволил оценить удовлетворенность  работников объективностью оценки их работы руководителем. Немногим больше трети респондентов затруднилась ответить на этот вопрос. Ответившие же работники разделились на две почти равные половины: одна довольна своими перспективами, другая – нет.

Удовлетворенность работников уровнем информированности о делах предприятия оценивается десятым вопросом.Ответы на данный вопрос также разделились на две половины: часть - удовлетворенных, часть – неудовлетворенных. Объясняется это тем, что у каждого человека свой уровень информированности и своя потребность в данной информации.

Удовлетворены ли работники предоставленной  им возможностью влиять на дела в коллективе, покажет одиннадцатый вопрос. Результаты по данному вопросу показывают, что практически все работники удовлетворены уровнем своего влияния в коллективе. Принимая во внимание результаты по пятому вопросу (“отношение в коллективе”), можно сказать, что в исследуемом коллективе прислушиваются к мнению работника, не взирая на положение, которое он занимает по административной лестнице. Это положительная черта данного предприятия и большая заслуга его руководства.

Двенадцатый вопрос определяет состояние  социально-бытовых условий на производстве со стороны работников низшего звена.

Особой тенденции в ответах  респондентов не просматривается. Такое  расположение ответов можно объяснить предположением о том, что данная зависимость образуется вследствие того, что опрошенные работают на разных филиалах, где, как ранее уточнялось, разные социально-бытовые условия. Но это предположение невозможно подтвердить или опровергнуть, так как в анкете не указывалось определенное место работы.

 

2.5 Совершенствование управленческой деятельности

Данные рекомендации основываются на выводах полученных в ходе исследования. Из первоочередных мер, позволяющих усилить мотивацию сотрудников и повысить их удовлетворенность трудом для повышения общих результатов деятельности организации, необходимо отметить те меры, которые будут направлены на решение критических проблем. Это: уровень заработной платы, отношение администрации к нуждам работников, уровень информированности о делах предприятия.

Банальное увеличение заработной платы работником на определенный процент, скорее всего ни к чему не приведет, просто у работников еще больше вырастет уровень желаемой оплаты труда. И так до бесконечности. Заработная плата – эта плата за проделанную работу. Следовательно, необходимо сделать так, чтобы человек захотел заработать деньги, а не получить. Для этого нужно, чтобы человек ощущал, что когда он усиленно работает (берет на себя чьи-то обязанности; проявляет инициативу; выступает с предложениями, облегчающими производственный процесс и т.д.), он зарабатывает больше; когда он просто выполняет то, что от него требуют он получает меньше (так как для того чтобы потребовать руководитель должен заострить в первую очередь свое внимание на проблему, а это потеря полезного времени). Такой подход развивает инициативу у работника. Оцениваться такой труд должен коэффициентом трудового участия работника. То есть руководитель подразделения дает оценку проделанной работе каждого сотрудника (за месяц, за декаду или за день), оценку работе руководителя подразделения дает руководитель всей организации, основываясь на финансово-экономических показателях работы подчиненного ему подразделения. Поставленная оценка работы должна быть обоснованна в устном или письменном виде тому, кому она ставится. Обоснование должно содержать указания на ошибки, рекомендации для развития, одобрение правильно направленной работы, обозначение достигнутого успеха и т.д.

При определении заработной платы, помимо выше указанного фактора, необходимо также учитывать выслугу лет работника на предприятии. При такой системе у опытного работника есть запас, который позволяет при равной работе с новопришедшим, заработать больше денег. Это аспект психологически будет заставлять молодого работника стремиться к получению большего стажа, а опытного работника проявлять активность в работе.

Таким образом, предлагается применить  бестарифную трехуровневую систему оплаты труда, которая была заимствована из зарубежного опыта. Такая система позволяет: дать объективную оценку труда персонала; повысить стремление к получению большого материального вознаграждения; повысить стремление избежать наказаний взысканий; усилить чувство ответственности за выполненную работу как свою, так и за работу всего подразделения в целом; достигнуть стремления к удовлетворению от хорошо выполненной работы;

Низкие показатели отношения к  нуждам работников и уровня их информированности о делах предприятия говорят о том, что на конкретного работника в сложившейся системе обращается очень мало внимания. А, учитывая хорошие показатели отношений в коллективе и стремления к ним, стиля и метода работы руководителя, возможности влиять на дела в коллективе, стремления к признанию и уважению со стороны коллег, может сложиться неприятная ситуация противостояния администрации и рабочего персонала. Для избежания такого положения необходимо в первую очередь обращать больше внимания на каждого конкретного работника (поздравлять с его личными датами, вручать похвальные письма и грамоты, выражать благодарность за хорошо выполненные персональные задания), чтобы дать понять ему свою значимость и необходимость в данном учреждении, даже если таковая отсутствует. Данная мера позволит либо повысить мотивацию к труду работника, либо понять, что данный человек не подходит для выполнения своих обязанностей. Помимо обращения внимания на личность нельзя забывать, что одновременно необходимо стимулировать работу всего коллектива (организовать соревнования любого плана между подразделениями, ставя при этом их в равные условия; поздравлять с праздниками и датами предприятия; всячески приветствовать сплоченность коллектива в работе и отдыхе), что повысит сплоченность последнего, у людей появиться общая идея (цель), которой они себя будут посвящать уже не под угрозой наказаний, а для личностного удовлетворения.

Нельзя также забывать о социально-бытовом  состоянии производства. В настоящий  момент в стране складывается ситуация, при которой человек, способный качественно выполнять свои обязанности, может выбирать себе работу. То есть для фирмы, которая развивается по рыночному пути, будет выгоднее работать, если она имеет в своем арсенале именно таких сотрудников. А для этого необходимо создавать условия, при которых работающие ценные сотрудники будут стремиться не потерять работу, чего не скажешь об исследуемом предприятии, а потенциальные – будут стремиться попасть на работу на данное предприятие. Такое положение позволит фирме выбирать тех сотрудников, которые несут пользу, и отсеивать бесполезных (обоснованно увольнять).

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проведенная курсовая работа позволила  определить результаты исследования и сделать соответствующие выводы, которые помогли нам разработать ряд рекомендаций для развития исследуемого предприятия в области организации управления и в области мотивации сотрудников организации к трудовой деятельности. Данные рекомендации, в случае их принятия и внедрения позволят данной фирмой, помогут ей закрепиться на занятой доле рынка и расширять свое влияние на потребителей, а тем самым достигать своей основной цели –получение прибыли от проводимой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Дафт Р. Менеджмент – СПб.: Питер, 2006. – 832 с.

2. Менеджмент. Современный российский  менеджмент. Учебник / под ред.

Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.

3. Управление персоналом организации. Практикум / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

4. СмолкинА.М. Менеджмент: основы  организации: Учебник/ А.М. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 248 с.

5. Управление системной компанией /Под ред.Б.Мильнера и Ф.Лиса. – М.: ИНФРА-М., 2009. – 586 с.