Совершенствование системы управления персоналом организации (на примере сети магазинов «Декор»)»

 

Проанализировав уровень образованности, можно с уверенностью сказать, что основную долю в организации занимает среднее специальное образование (колледжи, профильные лицеи) среди служащих магазинов «Декор». Высшее образование в 2009 г имеют 2 руководителя, 3 служащих и 1 сотрудник МОПа (водитель). В 2010 -2011 гг один из руководителей - главный бухгалтер получила высшее образование, было нанято 10 служащих специалистов с высшим образованием и 1 работник обслуживающего персонала со  средним (уборщица). Наличие высшего образования в сети «Декор» объясняется наличием руководящих должностей, причем его уровень ежегодно повышается (рис.4).

Рис.4. Динамика уровня образования торговой сети «Декор», чел.

 

В 2011 г высшее образование получил техник - обслуживающий персонал. Поскольку уровень деятельности организации подразумевает под собой высокий уровень организованности и знаний работников, предусмотрены подготовительные курсы на базе организации.

Для оценки стабильности рабочей силы необходимо провести анализ движения (текучести) кадров, для этого нужно знать число выбывших сотрудников по какой-либо причине и число вновь поступавших сотрудников в течение года (табл.8). Данный анализ позволяет выявить возможные причины сокращения персонала в торговой сети магазинов «Декор».

Таблица 8

Движение рабочей силы торговой сети магазинов «Декор»

Показатель	2009	2010	2011
На начало года	53	54	65
Принято на предприятие	1	11	0
Выбыло с предприятия, в т.ч.	0	0	0
На конец года	54	65	65

 

По данным табл.6 видно, что в течении трех лет из организации не ушел ни один сотрудник (выбытия не наблюдается), что характеризует кадровый состав как постоянный сплоченный коллектив. Основной причиной движения кадрового состава было привлечение новых сотрудников: 1 чел. В 2009 г и 11 чел в 2010 г в результате открытия дополнительных вакансий менеджеров, продавцов-консультантов и дизайнеров.

Рассчитаем коэффициенты по приему (формула 1) и выбытию персонала (формула 2) в сети «Декор» за 3 анализируемых года.

 

,                                   (1)

 

где Ч к.г. – численность персонала на конец года.

 

,                                   (2)

 

К приб 2009 = 1 /54 *100 = 1,85%

К приб 2010 = 11/65 *100 = 16,92%

К приб 2011 = 0/65*100 = 0

К выб 2009 = К выб 2010 = К выб 2011 = 0.

Таким образом, коэффициент прибытия в 2010 г увеличивается и составляет 17% от всего персонала организации.

Для дальнейшего анализа обеспеченности организации кадровыми ресурсами рассмотрим оценку уровня квалификации (К) по уровню специального образования и стажа работы по специальности.

В зависимости от стажа работы по специальности работники торговой сети «Декор» распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (табл.9).

Таблица 9

Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование,
		1 группа- среднее специальное образование	2 группа- высшее или незаконченное высшее образование
1	0,25	0-9	0-9
2	0,5	9-12, свыше 29	9-12, свыше 29
3	0,75	13-17, 22-29	13-25
4	1	18-21	26-29

Оценка уровня квалификации определяется по формуле 3:

 

                                                 (3)

 

где ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)

СТ – оценка стажа работы по специальности

3 – постоянная  величина, соответствующая сумме  максимальных оценок (ОБ+СТ)

 

Проведем расчеты на примере кадрового состава магазина «Декор», расположенного по пр. Ленина, 28. Результаты расчета оценки уровня квалификации сотрудников магазина «Декор» представим в табл.10.

Таблица 10

Уровень квалификации сотрудников магазина «Декор» по Ленина 28

ФИО	Оценка образования	Оценка стажа работы	Уровень квалификации
1. Абдрашитова А.М.	2	0,5	0,83
2. Богословская Е.В.	2	0,5	0,83
3. Гукова И.С.	2	0,25	0,75
4. Казанцева А.С.	2	0,5	0,83
5. Лебедева А.С.	2	0,5	0,83
6. Макарова А.П.	2	0,25	0,75
7. Попова М.О.	2	0,5	0,83
8. Родчикова А.А.	2	0,5	0,83
9. Семенов А.А.	2	0,25	0,75
10. Урцев А.С.	2	0,25	0,75
11. Ярославцева А.В.	1	0,25	0,42

 

Все работники данного магазина имеют высшее образование, кроме Ярославцевой – МОП. Опыт работников большинства не превышает и 5 лет. Таким образом, наиболее квалифицированные сотрудники (К=0,83) это Абдрашитова, Богословская, Казанцева, Лебедева, Попова и Родчикова. Остальные сотрудники требуют повышения уровня квалификации.

Итак, система управления персоналом торговой сети «Декор» представлена в лице Инспектора по персоналу, который осуществляет функции по найму и подбору кадров. Но в 2011 г запланированный объем сотрудников не был выполнен. Возрастной состав работников колеблется в районе 25-27 лет, что свидетельствует о незначительном опыте и недостаточной квалификации персонала для дальнейшего роста.

 

 

2.3. Проблемы системы управления персоналом ООО «Декор-М»

 

Система управления персоналом в торговой сети «Декор» не имеет четкой формально закрепленной структуры ввиду небольшой численности персонала (65 человек) и наличия единственного кадрового работника - инспектора по кадрам. Традиционно сложилось так, что основные функции управления персоналом закреплены за директором сети, а кадровый документооборот - за секретарем. Такой подход направлен на то, чтобы высшее руководство - директор и его заместители решали стратегические задачи, задавали цели, а линейные руководители - заведующие отделениями отвечали за персонал и результаты деятельности.

Итак, в ООО «Декор» необходимо ввести вакансию Инспектор по персоналу, который войдет в структуру экономического отдела и будет подчиняться Директору торговой сети. Перед Инспектором по персоналу торговой сети «Декор» стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам. При отборе сотрудников Инспектор персонала определяет, кто из претендентов должен быть принят на работу. Эффективный отбор кандидатов имеет важное значение, поскольку замена несправившегося работника на другого сопряжена большими затратами.

Численность желающих получить работу в данной сети магазинов «Декор» достаточно велика, следовательно, удовлетворительный показатель отбора кадров может быть достигнут только в том случае, если найдены соответствующие источники рабочей силы. Новый персонал для «Декор» обходится очень дорого, так как это сопряжено со значительными денежными затратами, потерями времени на адаптацию и обучение персонала методам ведения бизнеса в данной организации. Затраты на обучение рабочих внутри организации составляют 7–12% их годовой заработной платы, этот процент выплачивается руководителям отделов, за каждого проконсультированного сотрудника. Так в 2010 г на адаптацию и обучение 11 новых сотрудников в ООО «Декор-М» было потрачено (возьмем средний процент):

  10350 * 10 * 0,095 + 3019 * 0,095 = 10 119 руб.

Система адаптации персонала в сети магазинов «Декор» сформирована в виде отдельных элементов, таких как обучение и консультирование новых сотрудников и ориентирована только на продавцов. Существующая система носит формальный характер, так как отсутствует детально разработанная технология адаптации и необходимая к ней документация, не закреплен руководитель процесса адаптации, не определен круг специалистов, вовлеченных в систему адаптации. При этом высока вероятность возникновения текучести персонала.

Изучение эффективности ознакомления новых сотрудников (11 чел.) с различными аспектами нового места работы (должности) выявило, что новичка, прежде всего, интересует социально-экономическая сфера и в меньшей степени нормы и правила, регламентирующие основную деятельность магазина (табл.11).

Таблица 11

Оценка респондентами информации, необходимой адаптанту

Содержание информации	Оценка
Система оплаты труда	75
Охрана труда	59
Традиции компании	74
Характеристика коллектива	65
Функциональные обязанности	70
Техника безопасности	51
Система социального обеспечения	68
Структура и система управления	48
Неформальные правила поведения	65
Правила внутреннего распорядка	65
История компании	41

 

Из табл.12 видно, что для новичков по значимости на первые места выходит информация, необходимая для нормального самоощущения и чувства сопричастности - система оплаты труда и традиции компании (соответственно 75 и 74%). А вот информация, касающаяся охраны труда, техники безопасности, структуры и системы управления, истории организации по эффективности для новичков менее важны (соответственно 59, 51, 48 и 41%).

Поэтому руководству сети магазинов «Декор» необходимо искать не только правильные методы найма, но и проведение грамотной кадровой политики и установление четких административных отношений между руководителями и подчиненными.

Поиск новых сотрудников в торговую сеть «Декор» осуществляется в основном через кадровое агентство «Юнит», ул. Ленина, 89. Стоимость услуг агентства составляет 13-18% от годового дохода специалиста. Таким образом, на поиск новых сотрудников в 2011 г было потрачено:

(10350 * 12 * 10 + 3019 *12 * 1) * 0,15 = 191 734 руб.

Получение соответствующих сведений о каждом претенденте на работу сводится к следующему:

• заполнение формы заявления (анкеты),
• проведение беседы,
• тестирование,
• медицинское освидетельствование,
• проверка рекомендаций,
• принятие решения.

При уходе из компании с сотрудником ИП проводит заключительную беседу в том случае, если Директор принимает меры по увольнению сотрудника или когда служащий увольняется сам. В любом случае заключительное собеседование обычно устраивается сразу же, как только становиться известно, что работник намерен покинуть компанию. Значение такого заключительного собеседования стоит в том, что оно:

• выявляет причину ухода;
• содействует поддержанию хороших отношений со служащими, которые вынуждены уходить не по своей воле;
• помогает выявить проблемы магазина, которые, возможно требуют корректировки.

Несвоевременный поиск и подбор кандидатов могут привести к нехватке рабочих кадров, а значит отсутствие работников на рабочем месте и невозможность обслуживания покупателей.

Так в 2011 г планировалось привлечь в организацию 4-х квалифицированных сотрудников, но количество штатных единиц осталось прежним, равным 65 чел как в 2010 г. Рассмотрим среднюю продолжительность рабочего дня и общий фонд рабочего времени для анализа потери времени в результате нехватки штатных единиц по сети магазинов «Декор» (табл.12).

Таблица 12

Использование трудовых ресурсов сети магазинов «Декор» в 2011 г

Показатель	2010 г	2011 год		Отклонение от плана	Отклонение от 2010 г
		план	факт
Численность персонала, чел.	65	69	65	-4	0
Отработано дней одним рабочим за год, дн.	190	200	192	-8	2
Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1653	2000	1824	-176	171
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	8,7	10	9,5	-0,5	0,8
Общий фонд рабочего времени, чел-дн.	12350	13800	12480	-1320	130
Общий фонд рабочего времени, чел-час.	107445	138000	118560	-19440	11115