Совершенствование стратегии и тактики в ресторане «Империя»

И, наконец, седьмой модуль направлен на формирование портфеля стратегических инициатив. Он не менее важен, чем шесть предыдущих. Если цели определены и компания уверена в их правильности, то необходимо предпринимать действия по их достижению, то есть реализовывать некие особо важные для организации инициативы. Например, внедрить новую информационную систему или построить тридцать новых офисов в различных городах [19.С.29-32].

Сегодня все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard, BSC (система сбалансированных показателей).

Balanced Scorecard (BSC) -- система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности. Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали новый подход к оценке результатов деятельности компании. Новшество состояло в учете нефинансовых параметров -- таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей книге The Strategy-Focused Organization сформулировали 5 базовых принципов, заложенных в основу стратегически сфокусированной организации:

"Менеджмент - лидер перемен". Менеджменту принадлежит ведущая роль в формировании корпоративного видения, разработки стратегии и инициировании изменений, направленных на реализацию стратегии.

"Перевод стратегии на операционный уровень". Необходимо транслировать корпоративное видение и главные цели на операционный уровень (бизнес-единицы) с помощью стратегических карт и карт сбалансированных показателей, структурирования инициатив и закрепления ответственности.

"Создание стратегического соответствия в организации". В процессы стратегического менеджмента помимо бизнес-направлений посредством системы стратегических карт должны быть вовлечены внутренние сервисные подразделения корпорации, партнеры и поставщики. Кроме того, необходимо четко определить роль совета директоров в системе стратегического менеджмента.

"Реализация стратегии - повседневная задача всех и каждого сотрудника". Стратегия должна быть каскадирована на уровень подразделений и переведена на персональный уровень, т. е. каждый сотрудник должен знать свои цели, осознавать и понимать их связь с общекорпоративной стратегией.

"Стратегия как непрерывный процесс". Стратегия должна лежать в основе всех ключевых процессов и систем управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Все эти процессы и системы должны быть настроены на реализацию стратегии. Принцип также указывает на необходимость регулярной корректировки стратегии, ее уточнения и автоматизации отчетности по ее исполнению.

Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC -- как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл [18.С.41-44].

Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

* анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

* выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

* имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки [4.С.35].

Стратегические решения - наиболее ответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование - процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии - это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем).

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:

1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.

3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.

4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией [16.С.10-14].

Наиболее интересной и удобной нам показалась идея О.С.Виханского, который предлагает рассматривать стратегическое управление как «динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления. Он предполагает изучение трех ее частей. Это макроокружение, непосредственного окружения и внутренней среды.

Вторым этапом является определение миссии и целей организации. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.1.

 

Рис.1.2.1. Структура стратегического управления [3.С.45]

 

К третьему этапу относится выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. [3.С.46]

 

1.3 Критерии эффективности в стратегии и тактики

 

По мнению исследователя В.Д. Марковой, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения [5.С.34]. Схематично эта теория отражена на рис. 1.3.1.

 

Рис. 1.3.1. Этапы стратегического управления [5.С.34]

 

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы -- это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия [6.С.64]. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия.

В.А. Винокуров считает, что задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

уяснение текущей стратегии;

проведение анализа портфеля бизнесов;

выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии [15.С.22].

К основным источникам информации для стратегического анализа могут быть отнесены:

опубликованные материалы организации: устав, годовые отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые отчеты, экономические обзоры, рекламные материалы;

внутреннюю информацию: отчеты по руководству, данные бухгалтерского учета, данные о предприятии - его рейтинг, кто является владельцем, принадлежность к отрасли, положение на рынке и др.

В приводимой таблице 1.3.2. содержится состав и содержание работ по проведению анализа и разработке рекомендаций.

 

Таблица 1.3.2.

Наименование работ	Содержание работ
1. Определение объекта анализа.	Выявление характера и симптомов несоответствий в системе управления организации и вне ее.
2. Определение гипотезы анализа.	Формулировка того, что ожидается получить в результате проведения анализа объекта.
3. Составление плана проведения стратегических работ.	Определение основных организационных составляющих: как должна проводиться работа по стратегическому управлению, какие включать этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто является исполнителем, какие ресурсы необходимы. Определение заданий.
4. Разработка графика сбора и обработки информации.	Определение состава и содержания необходимой информации, выбор методов сбора информации и оценки надежности информации.
5. Получение исходных данных, их систематизация.	Выбор объектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение статистической, плановой и др. документации.
6. Анализ собранной информации.	Обработка количественных и качественных показателей, характеризующих объект исследования.
7. Разработка выводов и рекомендаций.	Оценка состояния объекта, выявление негативных и позитивных сторон в его деятельности, определение мер и решений, которые нужно предпринять.