Совершенствования кадрового менеджмента организации на примере ООО «Гостиница Бугульма»

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

Хотя система управления гостиничным комплексом является достаточно организованной, но за последний год у гостиницы начали возникать проблемы в связи с текучестью кадров. В основном она затронула низшее звено управления.

 Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.  

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.  

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.  

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.  

Таким образом,

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.  

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.  

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

           Таким образом, система управления отелем является достаточно организованной, тем не менее, она полностью не использует все кадровые ресурсы и потенциал персонала компании

 

2.4. Анализ основных проблем управления персоналом в

ООО «гостиница Бугульма»

 

Проведенный раннее анализ ООО «гостиница Бугульма» показал что динамика развития гостиницы положительная, система управления предприятия- организованная, но тем не менее и у нее есть свои минусы. Основной проблемой организации являются текучесть кадров  и недостаточное использование потенциала персонала гостиницы.

 Для управленческого звена  гостиницы текучесть кадров за последний год стала проблемой в связи с  неготовностью к такого рода ситуации.

Текучесть кадров это не всегда плохо, зачастую это шанс для предприятия избавиться от кадров, которым давно было пора уже уйти и нанять на работу новый персонал, способный быть глотком свежего воздуха для компании.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением.

Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей:

1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

2. общее число уволенных (поступивших).

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

,

где УР – число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

     РО – среднесписочная численность работников.

Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в ООО «гостиница Бугульма» за период 2006-2009 гг. (табл. 4).

 

Таблица 4

Анализ текучести кадров в ООО «гостиница Бугульма» за период

2010-2013гг.

Показатель	2010	2011	2012	2013
Списочная численность на начало года	62	69	76	86
Списочная численность на конец года	74	75	82	85
Среднесписочная численность за период	68	72	79	85,5
Число уволенных за период	4	6	8	18
Коэффициент текучести кадров, %	5,8	8,3	10,1	21

Таким образом можно заметить, что текучесть кадров за последний год возросла вдвое по сравнению с предыдущем годом и втрое в сравнении с последующими годами. На 2013 год текучесть кадров составила 21%

При анализе какого именно рода работники уходят с предприятия выяснилось, что большую часть их составляют работники низшего звена, а именно: горничные, прачки, охранники, дворники. При проведении опроса среди увольняющихся работников низшего звена на вопрос: «Назовите причину вашего увольнения?»

Ответы распределились следующим образом:

14% сказали что причиной увольнения  стало недовольство работой руководства. ( А)

13% сказали, что причиной увольнения  стала смена места жительства (В)

14% сказали, что причиной увольнения  стало более интересное предложение работы (С)

59% сказали, что причиной увольнения  стала невысокая заработная плата (D)

Соотношение ответов респондентов показано на диаграмме.

Рис. 2.6. Диаграмма соотношения ответов респондентов.

В городе Бугульма средняя заработная плата находится на достаточно низком уровне в сравнении с другими городами республики Татарстан, но несмотря на это уровень зарплат в гостинице выше средней заработной платы. В настоящее время гостиница готовится к реконструкции, поэтому ( в связи с предстоящими расходами на ремонт) зарплата в ближайшие два года не будет повышаться. В такой ситуации главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ГОСТИНИЦА БУГУЛЬМА»

 

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

 

В сложившейся ситуации наиболее эффективным решением проблемы, которое позволит минимизировать текучесть кадров и научиться ею управлять является внедрение кадрового планирования.

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету потребности в персонале, привлечения персонала, использования и сокращения персонала, обучения персонала, сохранения кадрового состава, расходов на содержание персонала ...

Основной принцип отбора персонала — «нужный человек в нужное время на нужном месте». Реализация этого принципа требует системного подхода, и первым шагом на этом пути является планирование персонала. 
Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и проблема большой текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как планирование финансов. Кадровое планирование, связанное с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов.  
            Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. 
Все выше приведенные требования к персоналу, методики подбора и управления персоналом будут эффективны только при условии соблюдения субординации в отношениях между руководителями гостиничного предприятия, менеджерами структурных подразделений и непосредственными исполнителями.   
             Несмотря на то что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию и оказывающих услуги.  На каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем. 
Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация. 
            Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д. 
Управленческая структура больших гостиничных предприятий может включать должности 5—6 директоров отделов, которые подчиняются генеральному директору.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от её кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

Постановки точных целей и задач гостиницы

Разработки эффективной организационной структуры;

Кадрового планирования, с помощью которого проводиться подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках  с опытом работы  в индустрии гостеприимства  и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием гостиницы, должно учитывать изменение внешних факторов как показано на рис 3.1. Эффективное кадровое планирование приносит много пользы для организации и обеспечивает:

• Связь между структурой компании и её целями;
• Информацию о спросе на кадры для планирования в стратегическом контексте  и на каждодневном операционном уровне;
• Тренды изменений потенциальных ресурсов для найма;
• Программу действий для управления персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по установлению уровня заработной платы, по увольнениям и т.д.

Рис. 3.1 Основные этапы планирования человеческих ресурсов

 

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь  нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями?

- Каким образом обеспечить развитие  кадров для выполнения новых  квалифицированных работ и поддержания  их знаний в соответствии с  запросами производства?

- Каких затрат потребуют запланированные  кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Структура оперативного плана работы с персоналом

Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом в ООО «гостиница Бугульма» приведена на рис.3.3 .

 

 

Рис. 3.3. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

 

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

-  сведения о постоянном составе  персонала (имя, отчество, фамилия, место  жительства, возраст, время поступления  на работу и др.);

-  данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная  структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

-  потери времени в результате  простоев, по болезни;

-  данные о продолжительности  рабочего дня (полностью или частично  занятые, работающие в одну, несколько  или ночную смену, продолжительность отпусков);

-  заработная плата рабочих  и служащих (ее структура, дополнительная  заработная плата, надбавки, оплата  по тарифу и сверх тарифа);

-  данные об услугах социального  характера, предоставляемые государством  и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: