Совершенствования отбора персонала

Сегодня маркетинг активно распространился  не только на рынки товаров, но и  на рынки труда. Задачи этого этапа  найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для  необходимых фирме работников, поскольку  она сможет конкурировать не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место  и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги  и т. п.

В целом же можно отметить шесть  основных направлений современных  подходов к подбору и отбору персонала:

1.Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2.Поиск и отбор работников требует комплексного подхода.

3.Необходима четкая регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы.

4.Основные этапы процесса подбора  и используемые методы зависят  от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5.Выбор методов (тестирование, собеседование  и т.д.), на основании которых  организация будет проводить  отбор кадров, должен определяться  критериями, диктуемыми требованиями  должности и миссии организации.  Критерии должны быть проверены  на надежность, полноту, необходимость  и достаточность.

6.Выбор технологий, используемых  при отборе, направлен на то, чтобы  применяемая батарея методов  позволяла с максимальной степенью  точности определить, насколько  кандидат отвечает требования  должности и потребностям организации.  Поэтому организация должна использовать  все возможные методы подбора  и отбора.

 

1.2 Основные этапы процесса  отбора персонала

Определение потребности в персонале  является начальным этапом процесса отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей.

Процесс такого планирования включает в себя три шага:

1.Оценка наличных ресурсов.

2.Расчет будущих потребностей.

3.Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом шаге руководство (отдел  персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько  человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько  качественно каждый из них ее выполняет.

Второй шаг - прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

Третий шаг представляет собой  программу удовлетворения потребности  в персонале, которая включает в  себя конкретные, подробно разработанные  мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению  работников, требующихся для реализации целей организации.

При планировании процесса подбора  учитываются как количественная, так и качественная потребность  в персонале.

Схематично данный процесс можно  представить намного шире и помнить, что он носит системный характер:

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В  ПЕРСОНАЛЕ Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие  и сколько имеется рабочих  мест?
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМА НА РАБОТУ Внешнее планирование. Внутреннее планирование Откуда, как и когда будут, какие и сколько сотрудников, дополнительно приниматься, когда и на какое время должны быть на работу сотрудники? перемещено по службе, повышено в должности?
ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ КАДРОВ Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?
ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПОДБОР И  ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ Какие расходы по статьям предусматриваются  на формирование и развитие персонала  организации?
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Какие и сколько учебных мероприятий  необходимо, новый или имеющимся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?
ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ  РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА Сколько и какие работники, когда  и на какую должность будут  назначены?

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают  в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным  вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Следующим этапом процесса отбора персонала  является - сбор информации о кандидатах. (Источники информации о претенденте на вакантную должность отражены в таблице 1).

 

 

        

 

                                                                                                  Таблица 1.

Источники информации о  претенденте на вакантную должность

Источник	Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме	Первое общее впечатление о  кандидате
Фотография	Дает представление о внешности
Биография	Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности
Личная анкета	Содержит, собирает и систематизирует  самую важную информацию о поступающем, позволят не забывать информацию
Аттестат зрелости	Дает сведения об успеваемости в  школе; о профессиональной квалификации
Трудовая книжка	Подтверждает места работы, указанные  в биографии ,освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика
Рекомендации	Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делают только дополнительные выписки
Разговор с поступающим	Дает возможность заполнить  пробелы в информации с помощью  других источников, составить личное представление о поступающем
Пробная работа	Определяются способности к  определенной работе (например, обладание  определенными навыками и т.п.)
Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность); психологические тесты	Частично содержат характеристику профессиональной пригодности; (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
Графологическое заключение	Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

 

 

 

 

 

 

 

            Первый шаг отбора персонала - анализ представленных резюме. Оценивается не только его содержание, но, самое главное, правдивость указанных фактов. Особенно это необходимо для защиты организации от криминалитета.

Второй шаг отбора персонала - предварительное собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. При этом выбираются самые различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать в них могут от работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи, экономисты, технический персонал и т.д.

Третий шаг отбора персонала - испытательный срок. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Отдельный этап отбора персонала - решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата  на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно  должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы  прийти к верному решению. Принять  такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока  работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком  много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая  модель отбора персонала. Кандидаты  рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление  кандидатов, способных выполнять  требуемые функции, максимальное сужение  круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и  проводится в дальнейшем более тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как  для отбора лучших кандидатов, так  и для отсева слабых. С помощью  тестов можно оценить скорость и  точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью  специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления  различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Из всего выше сказанного можно сказать, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

 

 

Глава 2. Анализ системы отбора персонала на предприятия ЗАО «Медэкспорт»

 

2.1 Описание финансово-хозяйственной  деятельности предприятия

Предприятие «Медэкспорт» имеет организационно-правовую форму закрытого акционерного общества. Создано физическими лицами, имеющими медицинское образование, в 2004 году.

Главная цель деятельности по уставу - полное и качественное удовлетворение потребностей населения в изделиях медицинского назначения.

Ассортимент медицинской продукции  довольно широк: ортопедические изделия  для фиксации суставов при растяжениях, переломах, вывихах, после операций (бандажи, корсеты, протезы), ортопедические стельки, противопролежневые системы, медицинские аппараты для лечения в домашних условиях (ультразвук, магнито-и лазеро-терапия, ингаляция, массаж), компрессионные гольфы и чулки, изделия для реабилитации больных и т.д. Позднее было принято решение о расширении ассортимента продаваемых товаров - бытовая химия, парфюмерия, косметика.

Численность сотрудников составляет 17 человек согласно штатного расписания.

Общим руководством занимается непосредственно  директор, в подчинении у которого находится штат работающих по найму. В составе штата числятся: бухгалтер, товаровед, два менеджера по продаже, девять продавцов, три уборщицы. (Основные финансово-хозяйственные показатели ЗАО «Медэкспорт» отражены в таблице 2).

 

 

 

 

 

         Таблица 2.

Основные финансово-хозяйственные  показатели деятельности ЗАО «Медэкспорт» за 2010-2011 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	Факт за 2010г.	Факт за 2011г.	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
1	Розничный товарооборот	Тыс. р.	2720	5800	+3080	213,24
2	Валовая прибыль	Тыс. р.	595.22	1239.05	+643.83	208.17
3	Средний уровень валового дохода от реализации	%	21.9	21.4	-0.5	97.72
4	Издержки обращения	Тыс. р.	81.44	164.3	+82.86	201.74
5	Прибыль от реализации (2-4)	Тыс. р.	513.78	1074.75	+560.37	209.18
6	Рентабельность торговой деятельности	%	18.9	18.53	-0.37	98.04
7	Прочие операционные расходы	Тыс.р.	120	108	12	90.00
8	Валовая прибыль	Тыс. р.	393.78	966.75	+572.97	245.51
9	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	Тыс. р.	32.7	41.6	+8.9	127.22
10	Чистая прибыль	Тыс. р.	361.00	925.15	+563.35	255.71
11	Рентабельность	%	13.3	16.00	+2.7	120.30