Современная система управления персоналом в органах государственной власти на примере УФНС России по Карачаево-Черкесской республике

Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков,  и другой документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник отдела кадров оценивает  кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

Список кандидатур предъявляется  начальнику инспекции, а также в УФНС России по Карачаево-Черкесской Республике. На совещании начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Начальник налоговой инспекции  по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно  внутренние ресурсы для качественного  пополнения кадрового состава.

Ежегодно в государственной  налоговой службе осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и  начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

• анализа личных документов аттестуемого;
• заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты  оценки даются в следующих формулировках:

• работник соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;
• не соответствует занимаемой должности, в этом случае руководством принимается решение об увольнении работника.

Действующая в  налоговой службе система материального  стимулирования  включает в себя следующие элементы: формы и системы  оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда  начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами Министерства РФ по налогам и сборам и КЗОТ РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением  об оплате труда руководителей и  служащих налоговой службы, штатным  расписанием предусматривается  сумма премий в размере 60% от основного  оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются  в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Министерства РФ по налогам и сборам.

Порядок выплаты  заработной платы предусматривает  выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых  авансов.

Трудовым договором  предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.

В целях мотивирования  работников к более производительному  труду, руководством предусматривается  поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

Таким образом, исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о том что, система управления персоналом в УФНС России по Карачаево-Черкесской Республике не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности. В УФНС России по Карачаево-Черкесской Республике она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива.

В данной системе  упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы  управления персоналом - это так  называемый "человеческий фактор". Руководство налогового органа использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала  техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Повышение эффективности  управления любой организацией, в  том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое место в организационной структуре, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Таким образом, главный смысл управления должностной  карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.

Управление  карьерой персонала государственной  службы – многогранный процесс, однако есть наиболее существенные его элементы, которые необходимо всегда иметь  в виду. Их содержание и некоторые методические рекомендации представлены в третьем параграфе курсовой работы.

2.3. Предложения  по совершенствованию системы  формирования кадрового резерва  в Федеральной налоговой службе  по Карачаево-Черкесской Республике

В процессе анализа  и оценки системы управления персоналом в УФНС России по Карачаево-Черкесской Республике были выявлены следующие области её совершенствования:

• информатизация технологических процессов в управлении персоналом;
• подбор и отбор кадров;
• обучение, развитие, управление карьерой персонала;
• аттестация персонала и формирование кадрового резерва.

Прежде чем  приступить к подробному изложению  рекомендаций в данных областях управления персоналом, необходимо отметить основную идею совершенствования системы  управления персоналом в современной налоговой службе.

Отдел кадров налоговой  инспекции, как правило, имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В  большинстве случаев, он структурно разобщен с другими  отделами, которые  выполняют функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел  и др.). И, как следствие, он не является ни методическим, ни  информационными, ни координирующими  центром  кадровой работы государственного органа.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д.

Итак, можно сделать вывод о том, что основная идея совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе – повышение ее организационного статуса – от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше – координирующим центром кадровой работы государственного органа. 

Управление  человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной корпоративной  культуры и балансирование текущих  потребностей интегрированной организации  с окружающей деловой средой.

Для УФНС России по Карачаево-Черкесской Республике следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в налоговом органе процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач:

• повышению престижа государственных должностей в налоговой службе с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;
• увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;
• повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
• демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
• внедрению новых технологий кадровой работы;
• обучению сотрудников кадровых служб налогового органа работе с новыми профессиональными инструментами;
• созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
• интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.

Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:

• претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;
• конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
• механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
• механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.

Конкурсная  комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов органа государственной службы.

Выборы – наиболее простой  и традиционный способ, при котором  учитывается мнение большинства  и не проводятся специальные предварительные  испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности  определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущество данного метода заключается в быстроте и возможности учета мнений членов коллектива. Недостаток – субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

Подобный метод отбора персонала на руководящую должность  практикуется в УФНС России по Карачаево-Черкесской Республике, однако при этом кадровая комиссия не создается.

Кроме выборов, в рассматриваемой  государственной службе следует  порекомендовать использование  и метода подбора кандидатов на руководящие  должности. Это способ, при котором  решение о соответствии кандидата  принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.