Современные методы подбора персонала

Однако и данное, отнюдь, не легкое испытание можно преодолеть с высоко поднятой головой, главное соблюдать несколько простых правил: во-первых, не стоит поддаваться на, пусть даже, не всегда умелые и профессиональные манипуляции рекрутеров, во-вторых, спокойно выслушивать нападки собеседника и, в–третьих, только после окончания разговора вставлять краткие и содержательные реплики в свое оправдание, при этом, продолжая разговор в доброжелательной манере, чего бы это не стоило. Свое лицо всегда дороже! К тому же, некоторые вопросы явно интимного характера не требуют от вас конкретного ответа, никто не сможет нарушить зону приватности и выудить больше информации, чем вы намерены предоставить. Сохранение хладнокровия, сдержанности, корректности и обязательно демонстрация высокого уважения к собеседнику помогут успешно вынести любое стресс-интервью.

В процессе разбора структуры стресс-интервью прослеживаются моменты, которые определяют эффективность данного способа подбора персонала и границы его использования. Цель стресс-интервью - не просто оценить кандидата с профессиональной точки зрения, а выявить скрытые негативные стороны его личности, которые могут найти выход в реальной рабочей обстановке. Каждый работодатель хочет быть уверенным в том, что в критический момент сотрудник компании сможет проявить гибкость, скорость принятия решений и нестандартность мышления, выйти из конфликтной ситуации при общении с трудным клиентом, налоговым инспектором или сложным импульсивным руководителем, дабы поддержать репутацию компании.

Следовательно, говоря о сфере применения, очевидным становится, что не каждого специалиста следует подвергать проверке стресс-интервью. Наиболее приемлемым и целесообразным этот способ является для специалистов, которые в процессе своей работы чаще, чем другие сталкиваются с нестандартными ситуациями, требующими особой психической выдержки. К таким, наиболее, стрессовым профессиям относятся те, которые связаны с проявлением непредсказуемых человеческих эмоций, как со стороны клиентов, так и персонала компании: менеджеры по продажам любого уровня, секретари, специалисты по PR, маркетингу и рекламе, кассиры-операционисты, журналисты и репортеры, офис-менеджеры и др. В противном случае, такой жесткий способ проверки кандидатов становится просто неуместен, особенно при проведении собеседования на финансовые, юридические и производственные позиции.

Кроме того, выбор главного действующего лица - того самого человека, который будет предопределять и корректировать течение стресс-интервью, играть роль интервьюера-экзекутора, должен быть правильно и грамотно организован, т.к. данный метод может принести пользу только в руках опытного и квалифицированного менеджера по персоналу. По мнению многих специалистов, данную функцию должен выполнять не просто рекрутер, а специально обученный тренер, обладающий определенными навыками и техниками, который сможет поддерживать баланс между, вполне, корректным поведением и явно неприкрытым хамством, оперативно снимать искусственно созданный стресс и перебарывать негативные реакции кандидата.

Если же стресс-интервью является единственно верным и действенным способом выбрать самого достойного кандидата на занятие данной конкретной позиции, то возникает вопрос: а как его проводить, что можно себе позволить, что бы при этом не испортить впечатление о компании и не отпугнуть ценный кадр. Именно данный вопрос является наиболее сложным, требующим индивидуального подхода в силу разнообразности личностей и характеров персонажей. В любом случае интервью должно носить рамки приличия, поскольку пролитое кофе и летящие на голову папки – это вряд ли можно отнести к границам дозволенного, к тому же это не всегда позволяет раскрыться кандидату в полной мере, продемонстрировать свои индивидуальные качества. Следовательно, данный вопрос остается открытым, и каждая компания вольна определять степень адекватности стресс-интервью самостоятельно. Необходимо лишь помнить о том, что в условиях рынка, когда информация является не только внутренним ресурсом организации, но становится достоянием общественности, важно, чтобы не пострадал имидж компании, который приобретается годами, а может быть потерян в довольно короткие сроки. Помимо этого даже если интервью было пройдено успешно, то кандидат, подвергшийся стресс-интервью, иногда на подсознательном уровне начинает испытывать негатив и настороженность по отношению как к самой компании, так и ее персоналу, что чревато риском потери редких специалистов, спрос на которых на рынке труда в наше время достаточно высок.

Итак, когда перед организацией возникает вопрос, следует ли использовать стресс-интервью при отборе кандидатов, то надо учесть все преимущества и недостатки данного метода, взвесить все «за» и «против», ведь стресс в любом случае сопутствует любому интервью, а для диагностики личных и профессиональных качества кандидата можно применять и другие методики собеседований, тесты и кейсы, которые позволяют выявить почти все ключевые характеристики человека.

3.3 Компетенция и компетентность

Существует множество различных определений термина "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенция - способность инициативно и оперативно применять на практике знания, умения и навыки, полученные в ходе обучения, креативность и способность действовать эффективно в условиях неполноты информации и ограничений по времени, способность увидеть проблему и готовность ее решить.

Система компетенций позволяет связать стратегические цели организации и систему управления персоналом, является основой критериев оценки при подборе и аттестации персонала.

Составляющие компетенции.

Цели управления

Руководство подчиненными

Управление человеческими ресурсами

Лидерство

Персональная компетенция это система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотивации и основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи. [13. С.670]

В отличие от компетенции, компетентность это более широкое понятие. Компетентность сотрудника определяется наличием у него суммы компетенций. Компетентность в рамках отдельного предприятия означает умелое и квалифицированное выполнение лицом возложенных на него должностных и профессиональных обязанностей.

3.3.1 Виды компетенции и  компетентности

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: "Стратегическое видение", "Управление бизнесом", "Работа с людьми" и т. д.

3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Названные виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности. Таким образом можно выделить следующие виды компетентности.

1. Функциональная (включает профессиональные знания и навыки образование)

2. Интеллектуальная (способность  к аналитическому мышлению, логике  анализу и синтезу)

3. Ситуативная (включает адаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией)

4. Социальная (наличие коммуникативных навыков и способностей к бесконфликтному общению, умение сотрудничать)

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания. Несмотря на то что существуют бесчисленные источники "готовых" компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по "своим" правилам.

3.3.2 Этапы разработки модели  компетенций и методы сбора  информации

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание  желаемого результата и областей  его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить  руководству и линейным менеджерам  объективную информацию о предстоящем  проекте: зачем разрабатывается  модель компетенций, что предстоит  для этого сделать, к каким  последствиям это приведет, какую  информацию и как руководителям  нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной  группы. Привлечение сотрудников  в состав рабочей группы позволит  снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано  чувством того, что им навязывают  компетенции как новую шкалу  оценки деятельности.

3. Проектирование модели  компетенций. Цель этапа - собрать  максимум информации о той  работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты  поведения, которые обуславливают  максимальный результат. Фактическое  число работников, которых целесообразно  включить в разработку модели  компетенций на стадии сбора  информации, зависит от того, насколько  отличны или схожи роли и  рабочие функции, существующие в  компании. Чем больше различий  существует между ролями, тем  большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

проведение опросов сотрудников и руководителей;

интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;

метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

 

4. Проработка уровней модели  компетенций. Работа на данном  этапе начинается с определения  количества уровней, которые будет  включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.