Современные подходы по управлению персоналом

Задача следующего этапа - определить профессиональную пригодность работника, т. е. соответствие его личных и профессиональных качеств требованиям конкретной должности. Руководитель подразделения, наблюдая реакцию потенциального работника, отвечая на его вопросы, задавая ему свои, может составить представление о профпригодности претендента. Отсев среди соискателей на этой стадии достигает 15%. По результатам второго этапа заполняется оценочный лист кандидата, после чего он встречается с заместителем  генерального  директора, курирующим  данное  подразделение.[14]

Окончательное решение о  найме работника принимают на третьем этапе заместители генерального директора, основываясь на данных службы персонала, руководителя структурного подразделения и своих собственных впечатлениях.

Ошибка в подборе кадров обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть  управляющий персоналом.

 

2.2. Современные способы оценки персонала предприятия

 

 

В жизни каждой развивающейся  компании наступает момент, когда  она оказывается перед необходимостью проведения оценки персонала. Как правило, объявленная процедура оценки - это  стресс для коллектива. Она должна готовиться особенно тщательно, иначе  вместо инструмента, позволяющего развивать компанию, может превратиться в разрушительную силу: привести к увольнению ценных людей, явиться причиной обманутых ожиданий, нелояльности сотрудников к компании и т. п.

Несмотря на различия между  компаниями (в бизнес-целях, структуре и размерах, стадии жизненного цикла и т. д.) общий алгоритм внедрения оценки персонала, представленный в данной работе, можно считать универсальным. Такое утверждение вытекает из понимания и представления особенностей и проблем, которые возникают в компании при проведении оценки персонала.

Непременным условием успешной оценки является вовлечение всего коллектива в процессы ее подготовки, проведения и подведения итогов. Важно, чтобы все сотрудники хорошо понимали, какова доля участия каждого отдельного работника и что последует за ней.[25]

Целью оценки персонала становится не только текущая оценка сотрудников, но и мотивация их на более эффективную работу, выявление условий, при которых поставленные перед компанией задачи могут быть достойно решены.

Для этого необходимо сделать  процесс публичным, широко обсуждаемым  в компании, используя все доступные  средства: корпоративную газету (печатную или электронную), рабочие совещания, издание приказов, проведение семинаров и тренингов и т. п. В первую очередь, в ходе оценки руководство стремится получить и проанализировать ответы на многие вопросы, интересующие организацию. Определяются потребности в обучении, составлении индивидуальных и корпоративных планов развития персонала на будущий год, назначается бюджет на развитие и обучение персонала.

Планирование деловой  карьеры каждого сотрудника также  затрагивается в обсуждении важных вопросов. Осуществляется ротация сотрудников, которая, с одной стороны, позволяет использовать их максимально эффективно для компании, с другой - даёт возможность сотрудникам реализовать себя в новых областях в соответствии с их планами карьерного роста. Многие эксперты привлекаются для создания действенной системы мотивации. Они выявляют сотрудников, которым пора изменить статус и/или зарплату.

При определении четких целей  и задач каждого сотрудника на следующий период, объясняется, что в конце снова будет проведена оценка персонала и проанализировано, достигнуты ли поставленные задачи.[25]

Таким образом, первая оценка персонала выполняет задачу создания базы данных, которую будут использовать для усовершенствования системы мотивации, дальнейшего развития персонала и формирования кадрового резерва.

Готовясь к оценке персонала, каждая компания должна четко сформулировать для себя цели ее проведения. Очевидно, что для разных компаний цели могут быть разными. В качестве примера приведем несколько наиболее распространенных и потому универсальных:

1. Оценка деятельности: оценка производственной деятельности (выполнение бизнес-планов); оценка профессиональных, личностных, управленческих компетенции.

2. Оценка потенциала: индивидуальные (личные) планы работ на следующий год; индивидуальные планы развития; планирование человеческих ресурсов, формирование кадрового резерва; планирование деловой карьеры.

3. Использование результатов  оценки в административных целях:  оплата труда; повышение / понижение в должности; перевод на другую работу внутри компании; расширение/сужение функций; увольнение.

Следует помнить, что совпадение целей компании и целей сотрудников  – это светлое будущее, к которому стремится руководство современной  компании. В условиях стремительного развития компаний, оценка персонала  становится мощным инструментом, позволяющим  выявить слабые звенья в области управления персоналом, внутренних коммуникаций и другие недостатки, дающие возможность вовремя на них реагировать.

В ходе подготовки к оценке персонала важно четко определить оцениваемые и оценивающие кадры. Для того чтобы субъективная составляющая при оценке персонала была сведена  до минимума, важно разработать показатели для каждой должности.

Одной из важных целей первой оценки является получение обратной связи, сбор данных для анализа, исследований и т.д. Поэтому удобнее всего  использовать метод оценочной беседы или разумную комбинацию этого метода с методом аттестации.[23]

При создании системы оценки персонала руководство компании поставит задачу сделать оценку максимально  объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда.

В организации должны регулярно проводится семинары по системе оценки персонала. На таких встречах у сотрудников есть возможность задать волнующие их вопросы, получить полную информацию о принципах работы системы оценки в компании, подробно рассмотреть свою роль на каждом этапе, получить рекомендации специалистов о порядке проведения оценочного интервью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Эффективное управление персоналом — это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям — прибыльность и стабильность предприятия и его адаптируемость к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенность трудом и его результатами,  пребыванием на предприятии) целей.

Наше исследование показало, что многочисленные научные теории и лучшие практические достижения в  области управления персоналом организации  направлены на достижение этой главной  цели. При многообразии подходов, отправных  точек, национальных и иных особенностей, все они преследуют цель достижения формального или фактического единства между общими задачами производства и средствами их решения. При этом большинство специалистов в области  управления человеческими ресурсами  все больше склоняются к мнению о  том, что работник на производстве становится важнейшим стратегическим ресурсом организации, каким бы ни было технико-технологическое  оснащение самого производства.

Анализ научных теорий и практики управления персоналом на одном из рязанских промышленных предприятий показал, что все принципы совершенствования системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Теоретические положения и выработанные на практике нормы помогают правильно спланировать, использовать и при необходимости вовремя исправить работу сотрудников. Ими должны постоянно пользоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Подводя итоги, можно сказать, что все современные направления  кадровой политики подразумевают реализацию основной стратегической цели службы персонала –  укрепление положительных и устранение отрицательных аспектов работы, формирование у сотрудников нового отношения к своей деятельности, заинтересованного поведения персонала, полное включение каждого члена коллектива в рамки корпоративной культуры.     

Совершенствование системы  управления персоналом является многоэтажной, кропотливой и непрерывной работой, требующей специальных знаний и  подготовки. Строгие требования к  отбору кадров позволяют отобрать необходимых  предприятию специалистов. А регулярная оценка персонала позволяет компании оптимизировать бизнес-процессы. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Система оценки персонала должна быть частью корпоративной культуры.

Необходимость проведения аттестации также очевидна для совершенствования  работы персонала. Главное учитывать  не только деловые качества сотрудника, влияющие на его работоспособность, но и квалификационные возможности, играющие главную роль в качестве результата выполнения определенной деятельности. Процесс адаптации работника  к производственной деятельности будет  проходить быстро и целенаправленно, если будет оказано внимательное отношение к каждому сотруднику.

Стержнем существующей корпоративной  учебной системы является единая образовательная среда для подготовки специалистов всех уровней. Таким образом, формируется глобальное конкурентное преимущество, и на предприятиях закрепляются профессионалы. Такая стратегия, с одной стороны, мобилизует усилия, способности и возможности каждого сотрудника и мотивирует к работе в отрасли с новыми талантливыми специалистами, с другой - способствует сохранению кадрового потенциала.

В совершенствовании системы  управления персоналом мотивация рассматривается  как процесс активизации мотивов  работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Сегодняшняя практика лучших предприятий показывает, что хорошо разработанная и постоянно используемая система морального стимулирования играет не меньшую, а порой и более значимую, роль, нежели система материального поощрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998.

2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 1998.

3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2000.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.

5. Жерлюкова И.В. Особенности организации работы с сезонными сотрудниками // Справочник по управлению. 2002. № 10.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003.

7. Кибанов А.Я, и др. Сборник деловых игр по дисциплине «Управление персоналом». - М.: ГУУ, 1999.

8. Кибанов А.Я., Мамедзаде Г/4., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. — М.: Экзамен, 1999.

9. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Финстатинформ, 2000.

10. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

11. Комплект учебно-методических материалов по специальности «Управление персоналом» / Под ред. Ю.Л. Старостина, А.Я. Кибанова. - М.: ГУУ, 2000.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск 1998.

13. Маскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1998.

14. Мескон М.Х., Альберт И., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»; пер. с англ. – изд-во "Демо", 1995 г. – 364с.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997.

16. Пугачев В.П. Руководство персонала организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998.

17. Социальная политика, уровень и качество жизни: Словарь / Под общ, ред. В.Н. Бобкова, А.П. Починка. - М.: Изд-во ВЦУЖ, 2001.

18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практич. пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.

19. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.

20. Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2001.

21. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.

22. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999.

23. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: ПРИОР, 1999.

24. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: МГУ, 1997.

25. Успенская Е.А. Если вы оцениваете персонал впервые // Справочник по управлению. 2003. № 5.