Современные технологии управления персоналом

Правовое  обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам [12, с. 183].

Осуществление правового обеспечения в организации  возлагается на ее руководителя и других должностных лиц, а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических  условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Кодекс законов о труде РБ, акты Минтруда РБ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования  неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные  задачи юридического отдела в этой области таковы: а) разработка проектов нормативных актов организации; б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения                  [12, с. 184].

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п. [12, с. 184].

Таким образом, эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, информационного, технического, нормативно-методического и правового обеспечения системы управления персоналом, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

 

 

1.2 Современные технологии рационализации  работы с персоналом

 

Работа кадровых служб  и руководящего состава любой  организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Таким образом, исходным этапом в процессе управления персоналом является привлечение и отбор кадров.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство  должно в деталях знать, какие  задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т. д.

Существуют  несколько методов анализа содержания работы:

- наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

- сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

- работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник [33, с. 279].

На основе полученной  информации создается должностная инструкция. Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Следующим этапом подготовительной работы менеджера по персоналу является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качество, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Сформулировав точное представление  о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе набора персонала. Набор персонала – это множество действий, которые использует организация для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, требуемыми для того, чтобы помочь организации достичь целей [27, с. 141].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают  два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить потенциальных работников об имеющихся вакансиях (методы).

Источники привлечения персонала могут быть внутренние (из работников самой организации, предприятия) и внешние (из людей, до этого никак не связанных с предприятием). Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки [18, с. 68, таблица 1.2].

 

Таблица 1.2 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества  привлечения	Недостатки  привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для  служебного роста	Возможно появление  напряженности или соперничества в коллектив в случае появления нескольких претендентов на должность руководя теля
Низкие затраты на привлечение кадров	Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами
Претендентов на должность  хорошо знают в организации	Нежелание отказать в  чем-нибудь сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации
Претендент на должность  знает данную организацию	Количественно перевод  на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации	Удовлетворяется потребность  только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связанно с дополнительными затратами
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.	Ограниченные возможности для выбора кадров
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации
«Прозрачность» кадровой политики
Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуации
Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала
Продолжение таблицы 1.2
Появление возможности  избежать всегда убыточной текучести кадров
Рост производительности
Решается проблема занятости  собственных кадров
Внешние источники  привлечения кадров
Более широкие  возможности выбора	Более высокие  затраты на привлечение кадров
Появление новых  импульсов для развития организации	Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров
Новый человек, как правило, легко добивается признания	Ухудшается  социально-психологический климат в организации
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Высокая степень риска при прохождении испытательного срока
	Плохое знание организации
	Длительный  период адаптации
	Блокирование  возможностей служебного роста для  работников организации

 

Предпочтение внешним  или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации, поскольку как внутренний, так и внешний набор сотрудников имеют не только определенные преимущества, но и существенные недостатки.

Основными внешними источниками привлечения персонала являются:

1) школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессиональные училища, институты, университеты, администрация и преподаватели этих и других учебных заведений. Многие учебные заведения в настоящее время имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время сотрудники администрации и преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу;

2) смежные по профилю организации, фирмы, сотрудничающие с вашей организацией, клиенты, поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество между организациями способствует созданию хороших деловых отношений между ними;

3) организации, занимающиеся  трудоустройством – государственные  и коммерческие агентства по  трудоустройству, биржи, бюро, консультационные центры – играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов [27, с. 146];

4) прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению;

5) случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: а) обычно они знают что-то о деятельности вашей фирмы и б) более вероятно, что у них ость «внушенное» чувство лояльности к ней;

6) рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами [27, с. 147]. Объявление должно содержать информацию о: ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

Основными внутренними  источниками привлечения персонала являются:

1) резерв кадров на выдвижение;

2) переводимые и перемещаемые работники организации;

3) совмещение должностей внутри организации;

4) работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации [27, с. 149].

После мероприятий привлечения персонала следующим действием является отбор персонала.

Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом походящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки [13, с. 228].

В отборе персонала  выделяют ряд последовательных шагов:

1) оформление анкетных и биографических данных;

2) анализ рекомендаций и послужного списка;

3) беседа по найму, собеседование;

4) тесты по найму;

5) медицинский контроль;

6) анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

7) принятие решения о найме на работу [27, с. 153].

В процессе отбора отсеивается часть  кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они  сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

1. Оформление анкетных автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный  отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности [27, с. 154].

2. Анализ рекомендаций  и послужного списка.

Тщательно изучается и анализируется  послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов.