Современный подход к персоналу и управлению им

♦ комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и 
отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

♦ понятность - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны оценщикам,  наблюдателям и оцениваемым, то есть обладать свойством внутренней очевидности;

♦ встроенность в общую систему  кадровой работы, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы  оценки персонала

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка.

По предмету оценки выделяются методы, применяемые для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

По средствам представления  информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

Некоторые исследователи классифицируют методы оценки:

по целям:  прогностические и практические;

по результатам - на описательные (качественные), количественные и комбинированные; 

по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Наиболее полной является классификация  по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

Традиционные методы оценки

они нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста,

основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем,

ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки относятся:

методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки,  единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков:

субъективизм и односторонность  оценки - оценку проводит один человек  руководитель;

не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологические методы (с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов  относится:

расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.

сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность  результатов оценки, что может  стать причиной обид и конфликтов.

Среди методов оценки можно отметить и другие.

Экспертный  метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Метод записи. В течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника.

Метод управления по целям - основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки работы специалистов и руководителей.

Методы ранжирования. Дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Существует несколько разновидностей ранжирования:

♦ прямое ранжирование;

♦ чередующееся ранжирование;

♦ парное сравнение.

В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцениваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом.

ФИО работника	Оцениваемые показатели
	Дисциплина	Ответственность	Самостоятельность	Сумма баллов
Гунков А.Н.	1	4	2	7
Иванов П.Р.	2	3	4	9
Анин И.О.	3	1	1	5
Борев Л.Е.	4	5	5	14
Шитов П.И.	5	2	3	10

Чередующееся  ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному показателю оценивается «ценность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны быть проранжированы, из них затем руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В результате получаются два столбика справа и слева. Левый столбик - исходные фамилии для оценки, правый столбик - выстроенный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого.

При парном сравнении, сравнивающий, используя матрицу парных сравнений, оценивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, например, по производительности труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться лучшим.  

Матрица парных сравнений

	ФИО работника	1	2	3	4	5	6	Сумма баллов
1.	Гунков А.Н.	Ш	+	+		+		3
2.	Иванов П.Р.		Ш	+			+	2
3.	Анкин И.О.			Ш		+		1
4.	Борев Л.Е.	+	+	+	Ш	+	+	5
5.	Шитов П.И.					Ш		0

 

 

Применяемый метод становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. В целом количество сравнений определяется по формуле:

N (N - 1),          

где N — число работников.

Система оценки «лучший - худший работник» лежит в основе мероприятий по сокращению штатов в зарубежных корпорациях.

Среди методов оценки можно выделить также:

= оценка потенциала  работника;

= деловая оценка.

К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и 
разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при 
оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и 
интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития 
отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний 
и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены.

8. Нетрадиционные методы:

= используют полиграф (детектор лжи), психологический  стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

= некоторые виды психоанализа  в целях выявления мастерства  кандидатов для возможной работы  в их организациях;

= астрология, графология;

= алкогольный и наркотический  тесты.

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки. Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы рейтингов.

2. Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются 
решающие ситуации профессиональной деятельности.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку 
предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в 
соответствии с характером работы.

6. Шкала наблюдения за поведением. Для определения поведения работника в целом 
оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или 
иным образом.

Методы  групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех 
работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

2. Сравнение по парам – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах.

3. КТу (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТу равна единице.

В США наиболее часто  используется метод географической шкалы рейтинга и описательный метод и анкеты.

В процессе межличностного восприятия возникает ряд эффектов, которые могут существенно исказить результаты оценки. Одним из наиболее сильных и часто встречающихся является эффект ореола. Он возникает в случае, если субъект оценки оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления, распространяя его на отдельные свойства и качества. Эффект стереотипа сводится к тому, что каждому члену определенной социальной группы или общности оценщик приписывает сходные характеристики - черты общего стереотипа группы - часто без достаточных на то оснований. Эффект идеализации состоит в том, что хорошие отношения с человеком часто влияют на сдвиг оценки его качеств в положительную сторону, и наоборот. Эффект недавности, при котором по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя информация, по отношению к незнакомому — первая информация.

В процессе применения отдельных  методов на практике могут возникать  и так называемые «проблемы стандартных оценок», связанные с несхожестью восприятия различными людьми таких понятий, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно».

Воздействие перечисленных  выше проблем, связанных с особенностями человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к их минимизации.

Центры оценки персонала в системе  оценки результатов труда персонала

Оценка результатов  труда персонала - одна из основных современных форм работы служб управления персоналом и одна их основных функций управления, применяемая как в государственных учреждениях, так и в частных организациях, в настоящее время получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока имеет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда.