Современный подход к персоналу и управлению им

 Так, авторитарный  стиль соответствует ситуации, когда  в группе обозначается кризис руководителя, а положение дел выходит из-под контроля. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Либеральный же стиль необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления.

Многомерные стили управления    

 Первоначально сложилась  идея «двумерного» стиля руководства,  основывающегося на двух подходах: первый ориентируется на создание  в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживания человеческих отношений;  второй - на создании надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.    

 Наиболее простое  сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле.     

 Руководитель, ориентация  которого в каждом из направлений оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, а это свидетельствует, что он не уделяет внимания ни одному из направлений деятельности. При таком отношении такой руководитель на должности долго не продержится.     

 Руководитель получивший  позицию 1.9 главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морального климата и творческого настроя, считая, что таким способом может добиться высоких результатов без решения других вопросов. Зачастую такой подход не является показателем однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.    

 Занявший позицию  поля 9.1 руководитель уделяет максимум  внимания организационно-техническим  вопросам и не обращает внимания  на работу с коллективом. Для такого подхода могут быть объективные причины, обусловленные технологическими процессами деятельности, в которых роль взаимоотношений с работниками и коллективных действий минимальна.    

 Поле 5.5 показывает, что  руководитель поровну уделяет внимание людям и организационно-техническим вопросам в организации и уверенно управляет всеми направлениями деятельности.    

 Позиция руководителя, получившего баллы 9.9, создает  команду единомышленников, способных  на выполнение сложных задач.  В таком коллективе цели работы определяются совместно, создаются благоприятные условия для их осуществления и для самореализации людей.    

 Пользуясь «управленческой  решеткой», можно заранее определить  комбинацию оценок, соответствующих  требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.     

 В современных управленческих  концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей,- с подходом, ориентированным на укрепление коллектива.  

 

2. Ситуационный  менеджмент 

 

 

       По мнению Фреда Фидлера, которого  справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства, особенности управления во многом зависят от ситуации и управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Поскольку руководитель, придерживающийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя.     

 Для измерения и  определения лидерского стиля  Фидлер предложил использовать  разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьми балльной шкалы приводится ниже.

Недружественный Приятный Все отвергающий  Напряженный

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8

Дружественный Неприятный Все понимающий Расслабленный

 

      После подсчета баллов по всем  позициям шкалы определяется  стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего  НПР очень положительно и набравшие  более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности — на отношения или на работу.     

 Возможность контролировать  руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.    

1. Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.   

2. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:    

 ≈ ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко Сформулированы и доведены до исполнителей;    

 ≈ множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности использования различных способов достижения цели;    

 ≈ обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;    

 ≈ специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений.  

 3. Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности.      

 Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчиненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план.      

 Стиль управления, ориентированный  на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными. По мнению Фидлера, данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.    

 Модель, описывающую  зависимость стиля руководства  от ситуации, предложили в 70-е гг. Т. Митчел и Р. Хаус. Она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т. е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:    

= объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;    

= устранить помехи на пути  осуществления намеченной работы;     

= направить действия подчиненных  в нужном направлении, оказать  им необходимую помощь, поддержку,  дать совет;    

= сформировать у подчиненных  такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;     

= вознаградить подчиненных в  случае успешного достижения  поставленной задачи.    

 Модель Митчела и Хауса  включает четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.    

 Если у сотрудников  большая потребность в самоуважении  и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.     

 Когда сотрудники  стремятся к автономии и самостоятельности,  лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства.     

 Там, где подчиненные  стремятся к высоким результатам  и уверены, что смогут их  достичь, применяется стиль, ориентированный  на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.    

 Стиль руководства,  ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.    

 В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта в решении конкретных задач, наконец, от внутреннего желания достичь поставленных целей. Поэтому теория получила название «теории жизненного цикла».     

 Основываясь на  этом, Херсли и Бланшар сформулировали  четыре основных стиля руководства.  Суть самого простого из них  заключается в указаниях, что и как нужно делать тем сотрудникам, которые по каким-либо причинам не способны или не желают отвечать за результаты своей работы. В этом случае руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.    

 Для сотрудников,  обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого по каким-либо причинам, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.     

 Когда сотрудники  могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю следует разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно без навязчивости помочь.    

 При высокой степени  зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без указаний и помощи руководства, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. В этом случае руководитель может сочетать направление своих усилий как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений.    

 Менеджеры проявляют  большой интерес к этой модели  в связи с ее относительной  простотой и значительной гибкостью  в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.    

 Одной из наиболее  современных является модель стилей руководства В. Врума и Ф. Йеттона: в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.   

 А. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации.  

 Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.  

 В. Руководитель  излагает проблему подчиненным,  обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.  

 Г. Руководитель  совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.   

 Д. Руководитель  постоянно работает совместно  с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.    

 Все рассмотренные  модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.