Современный стратегический анализ на примере ФГУП "Почта России"

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение………….. ……………………………………………..…………..3

1. Определение силы действия факторов среды маркетинга………….…..5
2. Определение структуры организации………………………………….…5
3. Схема взаимодействия системы стратегического маркетинга в организации……………………………………………………………...…8
4. Сопоставление планируемых и выполненных целей организации .....…9
5. Определение конкурентной позиции организации……………………...11
6. Анализ используемых организацией корпоративных стратегии……………………………………………………………...…….16
7. SWOT-анализ ФГУП «Почта России»………………………………....…20
8. Анализ и формулирование проблем в товарной политике, определение товарной стратегии предприятия………………………………………….25
9. Выводы и предложения………………………………………………….....32

Список использованных источников…………………………………….…38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Любое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей  маркетинговой деятельностью. Должно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом

Маркетинг – всеобъемлющий  процесс приспособления к использованию  наиболее выгодных и открывающихся  рыночных возможностей. Процесс управления маркетингом – совокупность этапов, выполнение которых обеспечивает эффективное  принятие управленческих решений в  системе маркетинга.

Комплекс маркетинга - одно из основных понятий современной  системы маркетинга. Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых  фирма использует в стремлении вызвать  желаемую ответную реакцию со стороны  целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять  для оказания воздействия на спрос  своего товара.

В основе разработки комплекса  маркетинга лежит решение о позиционировании товара или услуги на конкретном рынке. Комплекс маркетинга используется на любом предприятии, вне зависимости от того, на какую концепцию оно ориентировано.

Актуальность темы курсовой работы заключается, прежде всего, в  том, что разрабатывать комплекс маркетинга необходимо для лучшего  удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения прибыли предприятию, действующему на финансовом рынке.

Объектом исследования является ФГУП  «Почта России».

Предмет исследования: внешняя  и внутренняя среда ФГУП «Почта России», маркетинговая политика предприятия.

Целью исследования является анализ внешней и внутренней среды ФГУП «Почта России», направленных на улучшение общей стратегии; разработка комплекса маркетинга в отношении цены, товара, стимулирования и продвижения.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

• провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;
• дать краткую характеристику ФГУП «Почта России»»;
• провести анализ ценовой, ассортиментной политики, комплекса маркетинга по стимулированию сбыта и продвижению;
• рассчитать экономическую эффективность программы стимулирования.

Результаты анализа внешней  и внутренней среды ФГУП «Почта России» позволяют выявить слабые стороны и угрозы, требующие особого внимания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общий обзор

 

Федеральное государственное  унитарное предприятие «Почта России», создано в соответствии с распоряжением  Правительства Российской Федерации  от 05.09.2002 № 1227-р.

Миссия предприятия –  не сформулирована.

Цель предприятия - удовлетворение общественных потребностей населения в результатах его деятельности и получения прибыли.

Предприятие выполняет задачи по обеспечению на всей территории  Российской Федерации наиболее полного удовлетворения потребностей граждан, органов государственной власти Российской Федерации,  органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов  местного самоуправления, и  юридических лиц в предоставлении услуг почтовой связи [2].

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение  к самому предприятию и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Макросреда представлена силами более широкого социального  плана, которые оказывают влияние  на микросреду такими, как факторы  демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.

Почта России  – один из ключевых элементов национальной инфраструктуры. Предприятие имеет большое влияние  на развитие других

отраслей, предоставляя услуги по доставке товаров, поддерживая обмен  корпоративной документацией, оказывая услуги прямой рекламы. Почта России также несет высокую социальную нагрузку, обеспечивая информационный обмен между регионами страны и являясь одним из крупнейших работодателей. Ежегодно Почта России обслуживает десятки миллионов  клиентов по всей стране, оказывая широкий  перечень почтовых и 

финансовых услуг, доставляя  ежегодно:

1,5 млрд писем;

48 млн посылок;

2,8 млн экспресс-отправлений;

1,7 млрд экземпляров газет и журналов;

113 млн единиц денежных переводов;

595 млн единиц коммунальных и иных платежей;

488 млн единиц выплат пенсий и пособий [3].

Не являясь банковским институтом и предоставляя ограниченный перечень финансовых услуг, Почта России по объему финансовых операций входит в число крупнейших компаний, оказывающих  розничные платежно-расчетные услуги. Бренд Почты России остается одним  из самых узнаваемых и вызывающих доверие  – в рейтинге доверия  брендам, составленном исследовательским холдингом «Ромир» в 2010 году, Почта России занимает

первое место [4].

.

2. Определение структуры организации

 

 

Рис. 1 Структура организации

 

В отношении Головного  офиса это – кросс-функциональная структура.

 
Рис.2. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

 

В отношении филиальной сети это матричная структура управления

Преимущества матричной  структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных  структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Схема взаимодействия системы стратегического маркетинга в организации

 

 

Рис. 3 Схема взаимодействия системы стратегического маркетинга в организации

 

4 Сопоставление  планируемых и выполненных целей  организации

 

Планируемые цели	Выполненные цели
Стратегические  цели
Рост объемов продаж: ключевое направление Стратегии  развития: рост объемов продаж на рынке  письменной корреспонденции за счет развития товарного предложения  и роста продаж на рынке доставки посылок за счет развития комплекса  услуг компании на растущем рынке.	Удовлетворение  потребности пользователей в  качественных услугах почтовой связи  на территории всей страны за счет ускоренного  развития инфраструктуры почтовой связи;
Повышение качества предоставления услуг: достижение лидирующих позиций  в условиях высокой конкуренции  за счет повышения качества оказания услуг через развитие технологической  инфраструктуры, призванной обеспечить сокращение сроков доставки, роста  сохранности почтовых отправлений  и повышения качества клиентского  сервиса, обеспечивающих рост воспринимаемого  потребителями качества оказания услуг  Предприятия.	Обеспечение единого стандарта качества универсальных  услуг почтовой связи; В 2005 году ФГУП «Почта России» начало внедрение Системы менеджмента  качества (приказ от 24.04.2005 № 97 «О разработке, внедрении и сертификации СМК  Предприятия на соответствие МС ИСО 9001:2000»). Система менеджмента качества (СМК) внедряется в ФГУП «Почта России».
Рост прибыльности: реализация эффекта масштаба за счет увеличения объемов продаж и  последовательная реализация крупных  инициатив по снижению издержек обеспечат  выход предприятия на окупаемость  в среднесрочной перспективе.	Развитие  добросовестной конкуренции на рынке  услуг почтовой связи, эффективное  использование инфраструктуры почтовой связи в интересах всех участников рынка (соблюдение единых тарифов на универсальные услуги связи, развитие договорных отношений по единым стандартам со всеми участниками рынка)
	Вывод: Концепция развития рынка услуг  почтовой связи на период до 2010 года выполнена полностью в части  развития добросовестной конкуренции  на рынке услуг почтовой связи. В  отношении удовлетворения потребностей пользователей в качественных услугах  почтовой связи концепция выполнена  частично, в рамках настоящей Стратегии  предусматривается развитие инфраструктуры почтовой связи до необходимого уровня. Система менеджмента качества, как  средство обеспечения единого стандарта, внедрена в 50% филиалов, планируется  дальнейшее внедрение СМК в филиалах ФГУП «Почта России».
Тактические
Реализация  потенциала развития рынка писем (в 1,5 раза до 2016 года) в сегменте B2C.
Рост  доли с 33% до 46% на быстрорастущем (в  два раза до 2016 года) рынке посылок  и создание комплексной услуги для  электронной коммерции.
Создание  Почтового банка для долгосрочного  роста на рынке финансовых услуг.
Выход из сегмента розничных продаж товаров  народного направления в долгосрочной перспективе.
Улучшение качества логистики для обеспечения  скорости и надежности перевозки.
Рост  доступности в городе и оптимизация  сети сельских отделений почтовой связи.
Обеспечение поддерживающих деятельность процессов  в первую очередь за счет ИТ, повышение квалификации персонала и реорганизация данных процессов.