Специфика и особенности отбора персонала индустрии гостеприимства

2.2. Анализ эффективности управления в гостинице Обь

Эффективность работы гостиницы «Обь» во многом зависит от того, насколько гостиница обеспечена рабочей силой и как она на нем используется. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов начнем с анализа производительности труда.

 

 

 

 

Таблица 2.3

Показатели производительности труда персонала гостиницы «Обь» 2012 – 2013г.

Тыс.руб.

Показатель	Год		Отклонение
	2012	2013	Абсолютное	Относительное
Выручка от продаж	1896,6	2754,85	858,25	145,3
Среднесписочная численность работников, чел.	35	37	2	105,7
Среднемесячная заработная плата на одного раб. тыс. руб./ чел.	15,4	16,8	1,4	109,1
Выработка на одного раб. тыс. руб./ чел.	54,2	74,5	20,3	137,4

Из данных табл.2.3. видно, что выработка на одного сотрудника к 2013г. была увеличена по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года, темп роста составил 137,4 %. К 2013 г. этот показатель составил 74,5 тыс.руб. /чел. Это можно объяснить увеличением числа клиентов, расширения рынка сбыта услуг гостиницы «Обь».

Среднемесячная заработная плата за 2012 г. составила 15,4 тыс.руб./чел. и увеличилась к 2013 г. до 16,8 тыс.руб./чел.

Сравнительная оценка показателей численности персонала и производительности труда в гостинице «Обь» представлены в табл.2.4.

Таблица 2.4

Сравнительная оценка показателей наличия и движения персонала гостиницы «Обь» 2012 – 2013 гг.

Чел.

Показатель	2012 г		2013 г		Отклонение
	Чел.	%	Чел.	%	Абсолютное	Абсолютное
Среднесписочная численность, в том числе:	35	100	37	100	2	105,7
- менеджеры, обслуживающий персонал	28	80	29	80	1	103,6
- руководители	7	20	8	20	1	114,3

Среднесписочная численность персонала за 2013г. в гостинице «Обь» по сравнению с 2012 г. увеличилась на 105,7%. В общей численности персонала 80% - составляют обслуживающий персонал, менеджеры, 20% - руководители.

Проведем анализ движения кадров в гостинице «Обь» по следующим направлениям.

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по выбытию  Квы6 = ч / ССЧ,

где Ч численность уволенных в анализируемом периоде; ССЧ среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.

К выб2012 = 0,64 

К выб2013 = 0,82.

2. Коэффициент оборота по приему  кадров (Кприем):

Кприем = Чп ин / ССЧ х 100,

где Чп ин численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

Кприем 2012 = 45,45,

Кприем 2013 = 72,73.

Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров гостиницы «Обь» свидетельствует о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктек):

Ктек = (Ч + ч ) / Чнтд

где Чсж численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию, чел;

Чнтд численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины, чел.

Ктек 2012 = 1,2

Ктек 2013 = 1,5

Текучесть кадров гостиницы «Обь» выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.

4. Коэффициент постоянства кадрового  состава (К ):

Кпкс - Чпр / ССЧ х 100,

где Чп численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.

Кпкс2012 = 4,5

Кпкс2013 = 6,7

Коэффициент постоянства состава гостиницы «Обь» показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода. Как видно в гостинице «Обь» данный показатель находится на очень низком уровне. Большую часть высвобождаемого персонала составляют менеджеры, среди них, как показал анализ личных дел уволенных работников, преобладают люди с общим средним или средне специальным образованием, их доля  - 90%.

В гостинице «Обь» был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 2.5.

 

 

Таблица 2.5

Результаты анкетирования в гостинице «Обь».

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	20	20
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	0	60	20	20
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	0	40	40	20
что на этой работе вы можете использовать все знания	0	20	20	20	40
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	0	40	20	20	0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

 

Таблица 2.5 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными гостиницами.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в гостинице «Обь» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала.

Чтобы учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудников в профессиональном обучении, была предложена стратегическая цель в области обучения персонала гостиницы «Обь»: создание профессиональной команды менеджеров (руководителей), работа которых нацелена на рост производительности труда и повышение качества работы персонала.

В рамках данного исследования, нами были выявлены следующие наиболее распространенные причины увольнения персонала гостиницы «Обь»:

- низкая заработная плата;

- частые и незаслуженные штрафы;

- постоянная задержка заработной платы;

- отсутствие перспектив;

- неудобный график работы;

- время, затрачиваемое на дорогу до места работы;

- «трудные» отношения с начальником и сослуживцами;

- недостаток времени для учебы, отдыха и семьи из-за работы;

- неудовлетворенность персонала работой;

- разочарование работника в профессии;

- непрестижность работы в сервисном бизнесе;

Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Как показал анализ организационной структуры в гостинице «Обь» нет отдела кадров, т.е. кадровой службы, основной задачей которой является:

• проведение активной кадровой политики,
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
• разработка материальных и социальных стимулов,
• тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

2.3. Анализ системы отбора  персонала в гостинице «Обь»  г. Нижневартовск

Для решения задач анализа процесса найма, оценки, отбора и приема персонала в гостинице «Обь» использовались следующие методы подбора персонала: объявления в печатных СМИ, поиск персонала через Интернет. рекомендации знакомых/друзей, поиск персонала через кадровые агентства.

Рассмотрим более подробно эти методы.

Объявление в СМИ на предъявленную вакансию – это привлечение внимания к вакансии еще до этапа знакомства с организацией. Это объявление рекламного характера, оно как правило содержит формально составленный перечень требований к кандидату. В нашем случае объявления в печатных СМИ содержало следующую информацию: название предприятия; ее сфера деятельности; название вакантной должности; краткий перечень обязанностей/основных функций; условия и режим работы; уровень или система оплаты труда/ компенсационного пакета; справочные и контактные данные. Использовались журналы: «Работа и зарплата», «Работа для Вас», «Вакансия». По результатам проведенного данного метода подбора персонала в в гостинице «Обь» было установлено, что: результативность невысокая, обращений мало. Выход на контакт в собеседовании  1 к 12.

Использование Интернет-технологий, в частности публикации объявлений о вакансиях на страницах «работных» сайтов, позволяет быстро оповестить о них максимальное число специалистов, в то же время упрощая и ускоряя первичный отбор (подбор) кандидатов на вакантные должности. Размещение объявлений в Интернете существенно отличается от публикаций в печатных СМИ. Объявление на  «работных» сайтах содержало следующую информацию: название должности, оклад, должностные обязанности, возрастная категория, образование, название города, требования к кандидату, описание специфики деятельности предприятия, в данном случае в гостинице «Обь» .

Для размещения объявления использовались следующие сайты:  www.profi.ru ,worker.ru , career.ru , mainjob.ru , jobcity.ru , estrabota.ru , rabota.ry , joblist.ru , nj.ru , superjob.ru , job.ru , jobsme.ru , zarplata.ru , job-todae.ru , specialist.ru .

В результате использования Интернет – технологий в гостинице «Обь» , в частности публикации объявлений о вакансиях на страницах «работных» сайтов, можно сказать, что результативность высокая, обращений много ( за год порядка 470) Выход на собеседование 1 к 4.

По результатам проведенного анализа в гостинице «Обь» рекомендации знакомых и друзей занимают единичные случаи (4 человека вышли на стажировку, продолжает работать 1).

В ряде случаев в гостинице «Обь» применялся метод - поиск персонала через кадровые агентства. Для эффективной работы с агентствами гостиница «Обь» использовала следующую структуру сотрудничества: сбор информации об агентстве помощь рекрутеру в изучении специфики менеджмента предприятия; переговоры, консультации, определение условий взаимодействия (обмен информацией), составление технического задания-заявки и договора, организация встречи работодателя с кандидатом, прием соискателя на время стажировки, оформление актов приемки работ.