Сравнительная характеристика видов контроля

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для  их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не нужная для корректировки деятельности организации, бесполезна, и собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и сформулировать адекватные решения.

В то же время главная  цель контроля — не исправление, а  предотвращение ошибок, что значительно  дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством организации реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует индивидуализированности нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей; учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы, то, ни было слежки за членами организации, поисков “козлов отпущения” и пр., существенно ухудшающих морально-психологический климат. Все это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.

Чрезмерного контроля над  людьми, тем более из недоверия  к ним, следует всячески избегать, ибо кроме пустой траты средств  и лишних эмоций это ничего не дает. С другой стороны, и продолжительное  отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим  о безразличном отношении руководства  к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую  обратную реакцию. Нужно иметь в  виду, что возможность лишний раз  побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием  является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о деле и о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального  положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения  к нему коллег и подчиненных. Любой  человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Так же неотъемлемыми принципами контроля являются:

• своевременность, позволяющая устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;

• ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;

• максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально- психологического климата;

• соответствие характеру контролируемого процесса;

• регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказание нерадивых ³.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового  потенциала организации, ее финансового  состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности.

Таким образом, основными  принципами контроля являются:

• всеохватываемость;
• привлечение всего персонала организации или его значительной части;
• четкая стратегическая направленность;
• успешные решения и достижения конкретных результатов;
• связь не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею;
• экономичность
• индивидуализированность;
• ориентированность на человеческий фактор;
• проявление заботы о деле и о людях, поощрение их за любые позитивные результаты;
• своевременность;
• ориентированность на конкретные результаты;
• максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность;
• регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказание нерадивых;
• соответствие характеру контролируемого процесса.

 

 

Глава II.  Виды контроля

2.1 Внешний и внутренний контроль

Контроль осуществляют люди и направлен он на дело людей. Поэтому  без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему  нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний (рис 3). Идея внешнего контроля содержится в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их дело пребывает под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу.

 

 

По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. Поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль используют сообща, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Внешний контроль осуществляется руководством (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками — контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди, по крайней мере, формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств (рис. 4). Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. В результате чего забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется информация, ставящая под сомнения “достижения”. Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизированного управления организацией, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые  ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям “засыпать на ходу”, но не оставляющими лазеек для «лентяев».

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать  поощрение, а если необходимо, то и  наказание.

Рис. 4. Составляющие успеха внешнего контроля

Для обеспечения выполнения этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля.

Главная задача внутреннего контроля в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль часто применяются в определенной пропорции одновременно. Сама пропорции при этом зависит от ряда обстоятельств:

• от стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);
• от возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);
• от характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний);
• от микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
• от принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний). Прежде чем формировать подходы к системе контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.

Существует так же классификация  внутреннего контроля, с которой  можно ознакомиться, рассмотрев таблицу, которая находиться в приложении (таблица 1).

 

 

 

 

 

2.2. Виды управленческого контроля.

Контроль — фундаментальный  аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Это станет понятнее, когда мы обсудим три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный контроль. Они имеют много общего, поскольку у них одна цель — сделать так, чтобы фактические результаты как можно больше совпадали с желательными. Отличаются они одним — временем применения (рис. 5).

 

2.2.1. Предварительный контроль.

Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления  — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных  обязанностей, отбор квалифицированных  людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка  стандартов минимально допустимых уровней  качества, проведение проверок).

Предварительный контроль в  области человеческих ресурсов (рис.6) достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.