Сравнительная характеристика видов контроля

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение масштаба отклонений — очень важное решение. Если он слишком большой, проблемы могут привести к кризису; если слишком маленький, то организация будет реагировать на каждое незначительное отклонение, что очень дорого обходится и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. Это ситуация, когда контроль очень строг и неэффективен. Так, многие правительственные программы неэффективны именно потому, что больше денег идет на административное управление и контроль над ними, а не на их реализацию.

Эффективный контроль всегда экономичен. Выгоды от использования системы  контроля должны превышать затраты  на нее, которые включают затраты  времени управленческого персонала  и других работников на сбор, передачу и анализ информации, а также расходы на оборудование для ведения этой деятельности и затраты на хранение и поиск соответствующей информации. Если прибыль на инвестиции в контрольную систему меньше затрат на нее, то контроль неэкономичен и непродуктивен. Для повышения экономической эффективности контрольной системы организации используют управление по отклонениям. Этот метод часто называют принципом исключений; он заключается в том, что система контроля должна приходить в действие только при возникновении серьезных отклонений от стандартов. Более того, он означает, что незначительные по природе операции даже не измеряются.

Третий этап процесса контроля – заключительный контроль. Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты (рис.15). Если фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение результатов, так как возможно появление отклонений.

 

 

 

 

Отказ от действий

Основное назначение контроля — сделать так, чтобы процесс управления действительно обеспечивал деятельность в соответствии с планом. К счастью, нередко дела идут вполне нормально. Если сравнение фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что организация успешно движется к намеченным целям, лучше всего ничего не предпринимать. Но в менеджменте нельзя рассчитывать на то. что случившееся один раз будет повторяться. Даже самые совершенные методики со временем становятся неэффективными.

 

Устранение отклонений

Система контроля, которая  не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Корректирующие мероприятия должны быть сосредоточены на истинной причине проблемы. В идеальном случае на стадии измерений необходимо выявить не только масштаб отклонения от стандарта, но и его причину. Однако в силу того, что значительная доля работы в организации является результатом комплексных групповых усилий, абсолютно точно определить корни той или иной проблемы возможно не всегда. Но в любом случае корректирующие действия должны быть нацелены на выявление причины отклонения и на возвращение организации в нужное русло.

Корректировочные действия могут включать улучшение самых  разных внутренних переменных, управленческих функций или технологических процессов. Важно помнить, что причиной проблемы может стать любая переменная величина и что к нежелательным результатам может привести комбинация разных факторов. Очевидно, что менеджер не может выбрать конкретное корректирующее действие потому, что это позволит немедленно разрешить только что возникшую проблему. Прежде чем что-то предпринять, ему необходимо взвесить все внутренние переменные, имеющие отношение к данной проблеме, и взаимосвязи между ними. Из-за тесной взаимосвязи всех подразделений организации любое крупное изменение скажется на всех аспектах деятельности организации. Следовательно, менеджеру необходимо убедиться, что выбранное им “корректирующее действие” поможет разрешить создавшуюся проблему, а не приведет к новым трудностям.

Пересмотр стандартов

Не всегда следует устранять  отклонения от стандартов. Иногда нереальными оказываются сами стандарты, ведь они базируются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов необходимо пересматривать и стандарты.

Часто на необходимость пересмотра плана указывает сама система  контроля. Например, если почти все  торговые агенты перевыполняют нормы  продаж на 50%, очевидно, что они занижены и их следует увеличить. Преуспевающие  организации часто пересматривают свои стандарты в сторону увеличения. А иногда, хотя это и нежелательно, оказывается, что план слишком оптимистичен и стандарты надо снизить. Излишне завышенные стандарты вызывают недовольство сотрудников и часто сильно снижают уровень мотивации. Как в случае с корректирующими действиями, потребность в серьезном изменении стандартов нередко является симптомом проблем самого процесса контроля или даже процесса планирования.

На рис. 16 представлена общая модель процесса контроля.

 

 

 

 

 

Глава 3. Реализация и описание практики применения контроля на примере предприятия Великолукского ремонтного Локомотивного депо

3.1. Общая характеристика предприятия

Решение о строительстве  паровозного депо (малых ремонтных  мастерских) было принято 7 октября 1903 года. Имелись два корпуса депо веерного типа по 20 стойл с поворотным кругом в каждом. 1 октября 1906 года к  исполнению своих обязанностей приступил  первый начальник- выпускник Петербургского политехнического института П.Н. Сопрунов.

Депо является веерным  на 19 стойл с мастерскими постройки 1905 года и служебно-базовыми помещениями. Имеются цех в Новосокольниках, базы холодных локомотивов Невель 1, Новосокольники, базы топлива в Великих  Луках и Новосокольниках.

С 1962 года депо стало переходить на тепловозную тягу. Первый пассажирский тепловоз ТЭП60 прибыл на станцию Великие  Луки 1 марта 1965 года (вел его великолукский  машинист Н.Е. Васильев), а со следующего года началось освоение грузового движения тепловозами ТЭ3 приписки депо Великие  Луки.

   С 2001 года специализируется  на ремонте тепловозов 2М62. Совсем  недавно депо поглотило депо  Ржев( бывшее ТЧ-32, с августа 2002 года цех  ТЧ-31), депо Осташков (бывшее ТЧ-34 ликвидировано) и  депо Бологое (бывшее ТЧ-4, теперь  цех ТЧ-31).

     В настоящее  время своими тепловозами и  бригадами депо обслуживает следующие  направления: в грузовом движении - Великие Луки- Полоцк (в этом  направлении грузовые поезда  практически не ходят), Великие  Луки - Резекне, Великие Луки - Ржев  и Новосокольники - Дно; в пассажирском  движении - Великие Луки- Волоколамск,  Великие Луки- Себеж, Великие Луки- Дно, Новосокольники- Дно. Локомотивный  парк включает грузовые тепловозы  2М62, 2ТЭ116,пассажирские М62, ТЭП60 и  ТЭП70, маневровые ТЭМ-2 и ЧМЭ3. Часть  локомотивов в последние годы  передана из депо Волховстрой и с Елецкого узла Юго-Восточной дороги (По материалам газеты Великолукская правда №144, 1997 год). В ходе реорганизации локомотивного хозяйства - специализации депо на обслуживании и ремонте определенных типов машин - ЧМЭ3, ЧМЭ3э и ЧМЭ3т в 2002- 2003 годах передаются на предприятия Санкт-Петербургского узла. Поэтому машин чехословацкого производства в Великих Луках все меньше и меньше.

С 2009 года депо ТЧ-31 разделилось  на ремонтное депо ТЧ-33 и эксплуатационное депо ТЧЭ-31. В 2011 году начальник эксплуатационного  депо Владимир Истомин.

Управлять и осуществлять контроль за деятельностью коллектива непросто. Много времени уходит на выезды, учитывая дальность пунктов. Однако, благодаря всем ступенькам служебной лестницы, выработаны свой определённый стиль работы, своя методика руководства: ежедневные утренние планёрки, проведения дней безопасности, дней охраны труда, дней качества, дней мастера, с  выездом на ПТО, КПТО для обмена опытом работы.

Большое внимание уделяется  работе с людьми – каждый четверг  проводиться кадровый день. В этот день решаются вопросы повышения  работников в должности, освобождения от должности, обсуждаются нарушители дисциплины, приводиться штатное  расписание в соответствии к объёму работы.

Однако, на ряду с этим, возникает  достаточно большой круг проблем, которые  сказываются на эффективности работы данного предприятия. Среди них: координация деятельности и средств  связи. Это означает, что хоть и  на предприятии создана своя Internet-сеть (с помощью которой можно не только общаться с тем или иным сотрудником, но и передавать информацию в электронном варианте, что даёт возможность не тратить время ходя из чеха в цех отдавать бумаги), большое количество денежных затрат уходит на телефонные переговоры, так как, значительная часть сотрудников прибегает к больше традиционному способу общения.

Ещё одной из проблем является большое число вертикальных ветвей управления. Здесь имеется ввиду, что почти в каждом цехе помимо уже установленного начальника существует ещё один или даже 2 заместителя. В связи с этим возникает проблема личного согласования, искажается информация, которая поступает “сверху”, а  также происходит ослабление контроля над низшим блоком работников.

Это лишь некоторые проблемы, которые существуют на данном предприятии. В следующем разделе будет  рассмотрено, как обеспечивается контроль руководителем депо за его подчинёнными.

 

 

3.2. Основные направления контроля в Ремонтном Локомотивном Депо Великолукском

Для того чтобы масштабно  представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю  рассмотреть уже утверждённую схему  управления Ремонтным Локомотивным Депо Великолукским (далее Локомотивное депо).

Контроль начальником  депо за деятельностью отдельного звена  осуществляется в следующем порядке (рис. 17).

Ежедневно утром с 8-30 до 9-00 проводятся планерки, на которых присутствуют руководители каждого звена. Начальником  депо формулируются конкретные задачи на день. Начальник депо фиксирует  у себя заданные указания. Полученные от начальника депо распоряжения, распределяются заместителями начальника депо между  подчиненными им мастерами цехов  и участков, которые в свою очередь  контролируют сменных мастеров.

 

 

 

 

Поскольку объем работы в  течение дня огромный, то начальник  депо старается распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена (рис. 18).

 

 

 

 

 

 

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной  деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление  контроля и регулирование всего  производственного цикла, выявление  и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной  деятельности.

Такой анализ позволяет проводить  проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной  деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления.

Так, например, заместитель  начальника депо по безопасности движения координирует работу движения поездов. Собирает всю информацию, касающуюся безопасности движения поездов на участке  Локомотивного депо.  О результатах проведенной работы в течение дня информирует начальника депо. Контроль над его деятельностью осуществляется посредством телефонной и сотовой связи.

Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные  и селекторные совещания, и в  его должностные обязанности  входит выезд на линии, и информирование начальника депо по всей ситуации сложившейся  на Дороге. Контроль осуществляется посредством их личных встреч, а также телефонных переговоров.

Заместитель начальника по ремонту контролирует работу цехов  обеспечивающих проведение деповского и капитального ремонтов вагонов - таких  как: сборочный цех, колесно-роликовый  цех, тележечный цех, автоконтрольный  цех.

В каждом из перечисленных  цехов есть, мастер, который контролирует и отвечает за работу своего цеха. И  напрямую подчиняется заместителю  начальника депо по ремонту и начальнику депо.

Такая иерархия распределения  контрольных функций позволяет  упростить схему управления деятельностью  предприятия. Поскольку руководитель определенного уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В конечном итоге  со всеми  текущими вопросами работники  депо идут не напрямую к начальнику депо, а к его заместителям. Иначе, если построить систему подчинения иным образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы.